title: 2021.04.26#创业经历# 十年创业老兵的几点复盘思考
date: 2024-12-06 01:46:56
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26分钟前

创业经历#十年创业老兵的几点复盘思考

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初创阶段都具备两个特征：

1.项目孵化自成熟的大公司，创始人、创始团队原先都是大公司里的中层，初期完全是出于兴趣爱好和利他的善意，发现某些用户群体的需求，不计当前收益地服务用户（因为个人收入不错、没有股东的压力、自己业余时间做
的项目也没有考核KPI、初心纯粹），从而打下良好的用户基础，反而因此获取了长期稳定的收入，逐步发展壮大；

2.项目孵化到需要独立运作时，已经具备良好的用户基础、平台基础和商业模式，公司从成立之初就开始盈利。

比如，B公司起步时就是几个IT发烧友做客观公正的消费级产品体验与评两百份课程资料免费领取加

2.引入外部的优秀人才需要高薪资、良好的增长预期，核心员工期望更高的收入、成长空间，逼迫创始人必须为增长殚精竭虑。
3.小企业抗风险能力弱，经济环境的剧变、行业巨头的冲击，都可以让小企业失去业务，一夜回到解放前。而要想把企业做大、抗风险能力做强，就必须不断增长。

回顾三个公司的跨越式增长阶段，都有两个相似点，一是把已有行业（产品、板块）做大做深，二是布局开发新行业新产品。

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指数其实远不如初创阶段。

三、需要与时俱进，不断学习，尝试新的商业模式
在公司发展的壮年期，团队很容易满足于当前的模式和收益，公司的考核目标也容易基于当前的业务、产品、模式做设定，这样就容易失去创新、冒险的氛围和土壤，错过很多时代的机遇。

也就是说，创始人必须一直让公司的成熟盈利项目，不成为开拓新项目、新商业模式的阻碍。

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“税务筹划”等概念。

2.当发现市场与客户发生变化，企业需要转型改变时，老板一定要对公司和团队的战略目标、考核、绩效做相应的改变和调整。在一个产品能够创造营收和利润时，你不能硬性要求团队减少这个产品的经营资源，去做符合未来
方向但团队缺乏相应能力、不习惯、甚至导致团队自身利益受损的事情，而应该重新设计目标和规则，让团队自己根据目标而做改变，或者干脆另起团队，新团队新公司与老业务老团队物理隔离，让新模式新产品在新的公司与团队土壤里成长起来。

要做到这点其实非常难，B、C公司的衰落，与没能很好地做到这一点有很大两百份课程资料免费领取加微信：97658nsim

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