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蒋超昨天01:32

生财线上私董会引发的零散思考：创业第二阶段：如何做公司战略与科学制定公司目标？

今天晚上生财私董会小明老板提到的公司难点，是先做好链条的其中一块，还是同步进行全链条，以及如何做项目让投资方看上，因此在这样的背景下，将今天的思路整理一下。刚好我自己也在学习。

今天下午投资方给我们梳理和培训了公司战略及目标制定，虽然只有一下午，但还是感觉干货十足。

我先从我们自己的故事说起和分析：

我们这次的战略融资，从去年的12月到今年6资料最新最全关注公众号：偏门圈比较复杂的流程，整整半年时间，也让我了解了投资协议书中的各个法律条款的术语的现实意义是什么。原本是今年3直耽误到6月，而到六月，财务报表和12供12季度的财务报表以及2021，2022，2023战略及目标规划非常不科学和没有顶层视角，希望投资方能够给我们高管团队培训一下，我们再做三年规划，会显得更加合理。

公司的现金流也还行，从个人自媒体发展到现在行业平台，应该是创业的第二个阶段。流量已经是行业头部。

从自媒体积累流量，目前我们业务三家马车：

第一，在线教育系统是我们流量的基础，也是我们获得科学仪器行业用户的基础。第二，有了流量后，我们在全国各地开展会议会展。这是我们链接用户与广告投放的商家板块。

第三，我们有了用户和商家后，我们做了一个电商平台，采用的是淘宝入驻模式。那在这种背景下，我们在接下来这三年应该如何做公司战略与目标制定，这三个板块是同时做，还是先专注哪一板块。这三大板块养活创业团队了，那三年的目标是能做到多大体

一我们在做的事情和战略有什么关系？

在这样的问题背景下，投资人首先给我们梳理了，我们到底当时是为什么创业，我们是发现了一个什么样的需求未被满足，而去启动了这一点，这就是我们的愿景，创始人到底是发现了什么需求，在这里是需要有清晰，完整且务实的对需求有深刻的认识，不懂就要天天找用户聊。

有了这个需求点后，我们需要了解全行业里有没有竞争对手在做，以及是否存在未来的竞争对手，而我们为了解决用户需求时，和竞争对手有哪些不同？这个愿景到底解决了多大的问题，也就是这个事情的想象空间到底多大。

而第三步，我们有了想做什么事，以及打算怎么做之后，此时，我们需要设计出相对应的产品来满足我们这个需求点。我们的产品形态是怎样的，例如是一个或者是一个具体的功能性产品。

最后，就是抓进度了，这个产品的关键任务节点是什么，影响关键任务是什么因素。无非就是现金，人才，产品三大块，那这个阶段，最缺的是什么？这需要想清楚。

以上就是从想法到产品落地的一个简单流程，一般来说，创业三年的公司，这一步骤基本没多大问题，从想法到产品，最后把产品交付后盈利，大家是想的清楚的。

但难的是，随着这个初级产品到底一定规模后，此时就需要开始想了，怎么扩大规模，复制这个产品。在此时，摆在我们面前的就是两个方向，一个为横向扩展复制，一个为纵向做链条的上下游。

而这两个方向的发展，也就是我们讲的对创业公司自己的产品战略的思考了。因为通过以上的步骤，我们能深入分析为什么这几年我们活了下来，而且还能发展起来。
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创业的第二个阶段到底能不能起来的关键阶段。

因为随着业务规模的发展，对应的就是组织架构和人才的复制了。这里就涉及到团队氛围的培养和制度的建设了。到底能不能做起来，这时候和创始人的认知和格局就关联很大了。

那到底如何来确定我们目标的规模呢？

要确定这个问题，我们首先需要确定的是横向扩展复制，还是深入纵向做链条的上下游。例如对于我们而言，横向来说，就是把会议会议，在线教育，做到环境，食品，制药，医学等各个行业。纵向来说，就是把会议做了后，从流量，到自建仪器品牌，到后端贸易。从这里就能看出，两个方向对团队的能力要求是完全不一样。

如果是横向扩展：关键的是人才+够坚定的执行下去。决定横向扩展能否复制的关键就在于人才复制工程。对于绝大部分创业团队来说，可能会出现每个板块没吃透，就横向进入第二个板块，而此时比较危险的事，现有的团队不足够能力去扩展，第一个板块业务有没有发展到业务增长临界点，就像开水一样，没到那个点，总是差点火候。

那么横向扩展，我们其实是能预估的，在一年之内我们是否能搭建起这个人才复制工程，如果能，一年横向扩展的范围也是能预估的（根据人才复制的速度来决定），那基本就能预估出这个板块在一年内的增长量。

我们的三架马车，在线教育+会议会展+的。当然这个前提是我们在每个单独板块已经存活且发展了几年。

如果是纵向扩张，那关键也就就不一定是现在能力的人了，例如切入到下游品牌建设和贸易销售，那需要的根本就不是同一类型的人了，这时候对创业老板来说，完全是另一层面的认知，并且如果还涉及到贸易供应链这块，那还涉及到资金盘。

而此时的纵向扩张，就还存在既当甲方，又当乙方的困境。此时如果全部都做，在目标预估上还是比较吃力，因为他每一环都是紧扣的。
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这里我也赞同先做单一品类，再慢慢覆盖，甚至不要覆盖，拉上战略合作伙伴协同覆盖。

这里我举个例子：

同样是点评业务，拥有更高流量的百度地图会输给大众点评。除了微观层面上的“用户习惯”之外，这也与点评业务的重要性有关。

点评业务对于大众点评来说的重要性毋庸置疑，是刻在名字里的业务。大众点评在与美团合并前的13年里，整个公司只有点评一个主要业务，它永远不可能放弃点评。在这种情况下，点评的业务指标就是点评的数量、点评的质量、商家的覆盖量、用户对点评的满意度。

你永远不可能想象大众点评放弃点评业务，但你是可以想象百度地图放弃点评业务的。前者放弃点评业务之后，所有关键数据是100%上写着，点评业务对百度地图整体关键指标的影响度只有

对大众点评来说，点评是不可抛弃业务，因此它会试着在点评业务上不断创新，盘活与点评相关的数据，让点评这种诞生于互联网早期的模式一直跟上时代，比如通过动来迅速累计新店评价，通过对产品大刀阔斧的改革以适应短视频和图片信息流等。

但对于百度地图来说，点评是个可选业务，它的逻辑完全基于在百度中的搜索结果页面，为用户提供辅助决策。

从这个角度来看问题，我们EWG1990仪器学习网，为什么能在“学习”中存活下来，因为“学习业务”对于“仪器学习网”来说的重要性毋庸置疑，是刻在名字里的业务。整个团队只有学习一个主要业务，它永远不可能放弃以研发课程为核心的业务。而对于行业里其他企业，”学习业务“只是投入业务，为其他主要业务做辅助决策而已。

很多人认为我们的学习业务做好了，好到一定程度后，是可以做电商的，切入自主品牌，但从汽车之家还是各种有流量优势的，他们基本都是通过股权或战略投资，去协同覆盖链条的上下游，而不是自己冲上去全做。

所以，到底是先在某一板块做到有能力覆盖下一个时，还是先都均匀发展，我想，在创业初级阶段实力有限的情况下，还得聚焦精力和资源干一件事，再去协同覆盖。
四受资本青睐的不止建立一个平台，还有互联网化的新品牌。

当然，如果想纵向扩展做全品牌，机会也是很大的，前提是先自宫，放弃前端自己的流量服务别人，而是做自己的品牌，全心全意服务自己。

2020年5月，二手书交易平台多抓鱼经过3年的努力，年销售额突破了1亿元，成为近年来二手电商领域最受关注的独角兽。

在多抓鱼获得融资的时间点上，二手书看上去实在不是一个理应受到资本青睐的生意。

多抓鱼与他们的竞品不同，它创造的是一个不存在的市场，或者说是真正打开了二手书的网络市场，而不是简单地去抢占孔夫子旧书网的市场形成内卷。

被视作多抓鱼“竞争对手”的是大规模倒闭的线下旧书店、成立于和背靠巨头的闲鱼。而他们都是做全品类的平台型企业，从书籍的流量到书籍的仓库，到书籍的分发，都做。

在多抓鱼，卖家先将书籍出售给多抓鱼，卖家无需等待买家出现就完成了交易。多抓鱼收购了这些旧书之后统一进行消毒、翻新、修复，再依据成色按批次挂出来卖，买家也可以通过订阅提醒的方式更方便的买到旧书。

这与平台互联网公司在过去20年所倡导的“依靠增加中间环节提升了交易效率。

客观的事实是，_1+1+1的多个垂直领域细分市场，可能会创造出比统一市场更大的市场。如果每个领域都单独崛起一个垂直类目的电商，并且采用SheIn、元气森林和多抓鱼的方式对上游进行改造，可以轻易的创造出大于淘宝、京东、拼多多总GMV的市场。

也也是新商业机会。

也是资本看重的。

张军睿|北京品乐游国际旅行社：创业人不容易

昨天01:48

大力马：不错，学习了，认同。昨天09:38

Ming：“一个为横向扩展复制，一个为纵向做链条的上下游。好是我想要探讨的。

昨天10:03

挑战者：学习了昨天10:30