副本社交电商机制设计深度分析（1）

一、机制背景

1、机制的重要性

关于社交电商机制的设计，称其为核心中的核心一点不为过。一个平台有好的机制不一定能成功，但机制不好一定不会成功。

为什么这么说？举个例子，在18年某国内TOP综合电商平台筹备进军社交电商时，有朋友跟我聊起来，说该平台在举核心团队筹备，聊天中他认为以该平台的巨大流量和货品资源一定能成为行业的佼佼者，我只是问了一句，是否有门槛，回答似乎没有。我说一定做不起来。

尽管朋友不相信，但事实确实如此。该平台首先推出了免费模式，但效果非常差，并没有达到增长的目标。上线半个月即迭代出了付费模式，也就是有购买礼包的门槛。该平台层付费模式和免费模式也并行运营过较长时间，结论是付费模式的增长效果远好于免费模式。因此，机制的设计直接决定模式的增长引擎是否有效。关于机制的具体增长性和合规性分析，后文会详细阐述。

2、机制的局限性

机制也有其局限性，它并不是全部。有人问，机制这么重要，那有好的机制一定有好的增长么？答案并不是。

首先，没有绝对好的机制，只有适合自己平台的机制。好机制第一个底线是合规，第二是要适合自己的平台。机制设计要与平台的种子用户画像、目标用户画像、平台货品相匹配。如果走微商囤货类机制，意味着平台会更好出货，能带来高的销售额和毛利率，但这样需要高门槛，也就意味着受众会更加小众；如果平台本身的种子用户就偏大众化，适合低门槛不囤货的模式，这样的机制人数可以较快增长，但也意味着伴随低门槛而来的小B用户质量不高。总之要有平衡，要与目标用户画像、或启动用户画像相匹配，要与销售货品相匹配。

其次，机制只是增长手段，属于营销范畴。一个好的商业除了营销更关键的是产品本身。这好比飞机的两翼，左翼是产品、右翼是营销，两者缺一不可。这也是为什么一大批社交电商迅速增长后又迅速衰落的其中一个原因。机制只能辅助其增长，属于流量的玩法；任何以流量玩法为核心竞争力的模式都只是风口生意。倘若眼光放至5年以上，那么归根结底还是产品和服务是否具有品牌价值，是否有足够的差异化在竞品中脱颖而出，是否能给予用户在这里购买而非在其它地方购买的充足理由。货品也就是产品本身是这个模式是否能走长远的关键。

这也解释了为什么从去年开始，各大社交电商平台均开始迈向自有品牌建设，通过OBM也好、ODM也好，搭建自创的品牌商品，从联营分销制走向品牌建设，从

二、机制核心问题

机制最核心的就两个问题：一是增长性，二是合规性。

增长性毋庸置疑，所有人对机制的好奇都是起源于什么样能够快速增长，而真正做机制的人才知道，更重要的是合规性，准确说是如何把握增长与合规的平衡。因为你会发现有些环节这两者间是对立矛盾的。

1、机制增长性

社交电商的魅力在于及时正向反馈与远期躺赚目标都能得到满足。这两者缺一不可，如果缺少了及时正向反馈，那么大部分人是没有延迟满足感的，第一步行动就倒下了；如果没有远期躺赚目标，那么大部分人也不会坚持的，因为人性懒惰，所有人都是希望可以有“睡后收入”的，如果不能满足这点需求，那么很多人也在行动过程中会坚持不下去了。

因此这两个核心的心理具体反应在机制设计中，有如下四个原则：

(1)有门槛强于无门槛

门槛非常重要，比如生财有术，今年的最低门槛也要1565。在我看来这1565不仅是为了盈利，更重要的是通过千元门槛筛选出一批对的人。门槛对于社群有非常重要的筛选作用。

说回到社交电商，门槛具体有如下两个作用：

第一，门槛的回报作用。门槛直接回报裂变者，是增长的第一动力。

门槛的回报作用其实很好理解，设置门槛意味着你有费用可直接回报邀请者及邀请者的邀请者。这样的费用较直接卖货会高很多，因此给予用户的及时性正向反馈动力足够强。人都是需要及时正向反馈的，当你口干舌燥卖出一件商品赚2元，和口干舌燥卖一件商品赚100元，毋庸置疑后者会更强。在任何社交、社群的增长模式下，利益点设计都是关键，即你希望用户达到什么目的，就要明确的给予反馈，0元购也好、老带新也好、社交裂变增长也好，利益点越强、越及时，能给予到的刺激越大，效果也就越好。在社交电商模式中，给予直接邀请人的奖励通常都在百元，这就是直接激励行动最关键最底层的用户，奖励足够大、激励足够强。并且是一个高额的及时反馈。

第二，门槛的筛选作用。正如高质量社群需要高门槛费用一样，社交电商的门槛一样具有筛选作用。机制设计中的门槛同样作用于你能筛选出一批什么样的人成为社群的标杆和领导者。而社群的领导者又直接决定了社群质量和其不断的裂变增长。

门槛的筛选作用，这点可能很多人意识不到。当我们在看不同平台在层级的门槛设置中，会看到有的门槛很低，有的门槛很高。而门槛低的常常把自己低门槛作为利益点，比如邀请仅10人即可晋升一级等等。其实，过低的晋升门槛并不一定有利于增长，因为低门槛意味着用户能力没有那么强。
前文讲到社交电商除了及时反馈，还需要给人远期的躺赚目标。在社群中，这样的目标要通过打标杆的形式树立，即为社群里的用户树立榜样，并通过对榜样的学习达到理想状态进而有更多的榜样，因此形成正向循环。

如果在晋升规则中把门槛中设立得过低，则意味着筛选不出能力足够优秀的用户。当用户能力不够就给予相应权益和等级后，用户会发现自己晋升了但没有达到想要的目标，会有失落感，进而不再行动努力。那么“榜样-行动-成为榜样-激励更多人行动”的社群正向循环就建立不起来了。

(2)多层级强于少层级

在机制设计上，如果单单从增长性考虑，多层次会优于少层级。（当然从合规性上说多层级是不合规的，这点后面会阐述）。这是因为，一方面更多层级意味着更多权益和利益，这方面很好理解；另一方面，多层级会给予用户不断成长不断前进的动力。

在过往工作中我发现，达到高层级的用户反而会出现流失现象，这让我有所不解，毕竟已经做到了最优利润为什么还会流失呢？后来在复盘中总结，在用户没有到达最高等级时，会一直有动力继续进步。在达到最高等级后，忽然缺少了下一个奋斗的目标，也没法获得更进一步的权益，因而导致了核心用户的流失。那么这对于我们的启发是，即便我们在合规的前提下不能设计多层级，也应该通过荣誉等形式给予用户更高的荣誉感、成就感、归属感等高级权益，不断激励用户有更多动力前进。

(3)不断裂强于断裂

机制中绕不开的路就是当你培养了一个与你同级或平级用户时，很多机制会出现断裂或收益断崖。这是阻碍增长的一大因素。用户辛辛苦苦带出来的团队，只能享受一段收益，而不能享受持久收益，这会极大打击用户积极性。

在这方面，各种经典机制都有设计类似培育的奖金。但是无论如何脱离的团队收益总会下滑。因此在整个模式中，如何让用户在培育出优秀团队后仍能保持收益不下降，能找到收益的第二曲线，则是机制或是整个产品营销策略的核心问题。

(4)少调整强于多调整

机制一旦确立下来，就不适合频繁变动。毕竟机制是平台的核心规则，用户需要在稳定预期下努力，而不是努力了一段时间平台不停得变幻游戏规则。这会极大损伤用户对平台的信任感。

在机制不得不进行调整的时候，也应该尽可能多做一些正向调整抵消负向调整，提前与用户沟通，倾听用户建议甚至将用户纳入到调整方案讨论中。在传达时一级级详细传达，避免因传达不清晰导致的问题。
这个原则主要是针对很多模式容易出现的一个诟病，即当用户前期努力达到较高水平后，后期就坐享前期努力成果，真正“躺着赚钱”，不再努力。从平台角度而言，这些沉默用户并不再直接带来任何增长，却要划走利润中很大一部分，从投入产出比来讲是不划算的。

因此，在机制设计中，要注意去给用户永远要努力的动力。常见做法如设立考核门槛，每月要达到最低门槛才能享受收益；或者进一步激励，如环比上月有所增长则享受额外收益；或者直接以每个月的业绩作为考核而非是一劳永逸，也就是用户每个月都要从0开始，等等。

2、机制合规性

前文有所说，机制的合规性比机制增长性更为重要。毕竟我们都是要做有社会责任的企业，发心是为社会创造价值。机制是否健康合规，也直接决定了企业能否长远。

那么，如何做到合规，我们就要知道不合规的机制是什么样的。总结来说就是三点：1）人头费；2）团队计酬；3）层级分佣

这里要补充一下，为什么满足这三者就不合规。历史背景要回归到90年代，90年代国家开放允许安利、完美、玫琳凯这类直销公司以多级分销的模式在中国运行。初衷或许是为了走向市场经济，或许是解决下岗职工就业问题等，具体初心我不得而知。但遗憾的是，这类模式在中国快速发展的同时，也带来了巨大的严重不良后果。开始是商品不断加价，销售价格与成本价甚至差到了几十倍，严重违背价格规律损害销售者利益；后来变本加厉，不仅出现各类假冒伪劣产品，更有甚者直接发展为没有实物的非法传销，变成了彻头彻尾的庞氏骗局。这个巨大不良影响持续至今，让人们谈及传销便谈虎色变。因此，为及时止损，在98年4月，国家做一刀切决定，颁布《关于全面禁止传销经营活动的通知》，所有具有人头费、层级分佣、团队计酬这类模式做一刀切式的禁止。当然最开始引进的安利、完美、玫琳凯这类公司非常不满，因此又开通了直销这个通道。

回顾历史我们会了解到，分销这类计酬模式在中国最开始并不是骗局，但问题在于对这类模式的监督管理太难且跟不上，同时这类模式太容易往违背商业道德的方向发展，例如乱哄抬价格、假冒伪劣商品、甚至庞氏骗局，这又进一步增加了监督管理的难度。因此这样的背景下，好的坏的都一刀切或许是最好的监管。

回归到前几年开始兴起的社交电商，仍然在分销的这个大领域里，因此一定要符合合规的要求。从我个人角度看，在使用分销这个“武器”的时候，首先要把握几个原则：

第一个原则就是做有社会责任的企业，要真正为社会创造价值，第二个原则就是合规，即避免人头费、层级分佣和团队计酬。第三个原则是一定要建立在货品本身足够优秀、有足够的商业价值和用户需求、且定价合理的前提下。
第四个原则是增长手段要与货品所匹配，而不要割裂开来。如果仅仅只是把分销作为增长手段而脱离货品进行设计，那么一来模式不会走长远，二来也会有更多合规性的风险。这也是从另一个角度回答，为什么各大社交电商平台都在从泛超市类货品为主转向经营自己的自有品牌。因为在日常百货、泛超市类目下，增长与货品有所割裂。增长是增长，货品是货品，而更为长远的模式理应两者深度结合，增长是为销售货品服务的。

那么具体来说如何平衡机制的增长与合规？举个例子，关于人头费，常见的一个方式是用平台的积分代替货币进行奖励。也就是每邀请一个人，不是奖励现金，而是奖励平台的积分，积分可以在平台内进行购物抵消，但是不能与现金进行交换流通。这样就既保留了增长的及时刺激效应，又规避了不合规的风险。诸如此类。

三、典型机制案例拆解

前面讲到的都是总结思考性内容，这个章节给大家拿来就用的实操干货，手把手带大家拆解分析几大TOP平台的典型机制（其实机制内容不重要，重要的是拿到机制会不会解读）。在完成典型案例分析后，第四个章节会对各个模式再进行简要分类概括。

平台一：A平台

在生财里有精华帖拆解过A平台的机制，但非常遗憾那篇文章对机制的调研比较表面，并未触及核心内容。后文会讲如何看一个机制的核心内容：

机制内容：

（一）经销商等级·VIP会员：85折，初级经销商SVIP会员：65折，中级经销商·黑卡会员：55折，高级经销商

（二）成长值规则1每累计支付450元为1个成长值邀请好友注册会员，好友买VIP礼包（1-10成长值）或SVIP直升礼包（20-40成长值）也能得到对应成长值

（三）各等级门槛：·VIP：@2个成长值；直升礼包SVIP：130个成长值；直升礼包；3预付给上级黑卡经销商13000元人民币开通子账户升级SVIP·黑卡：@200个成长值；预充86000人民币（预充逻辑后续已取消，但在大促阶段不定时开放预充逻辑；同时取消的还有原黑卡招募一个充值黑卡可以提现货款30000）

（四）各等级权益：
1、拿货价差

拿货价差的意思是各层级之间的折扣差。比如VIP会员85折，黑卡会员55折。那么黑卡会员销售给一个VIP会员就可以赚取3折的折扣差。

2、教育奖金

教育奖金的意思是当培育出一个同级别的经销商时，同级别之间如何享受佣金。A平台提供的是高级经销商之间佣金比例是10%左右；初级和中级之间佣金比例是8%左右（当然这个比例为约数，不固定）

3、黑卡额外市场补贴

市场补贴是这个机制里最最核心的内容，这也是之前的精华帖虽然写了很多，但并没有调研到这块最核心的内容。具体市场补贴的规则是：

市场补贴仅针对黑卡会员享有，计算方式为黑卡本身和其下面所有的高级与中低级经销商。计算逻辑是公司算给公司直接对接的高级经销商，高级再按照对应规则计算给自己的直属高级，以此类推。

具体奖励规则是：针对高毛利的1类产品，团队出货额10万奖励5%、团队出货额20万奖励6%、以此类推，团队出货额达到40万、60万、80万、100万、150万、200万、350万、500万、700万、1000万分别奖励7%、8%、9%、10%、11%、12%、13%、14%、15%、16%。针对低毛利的2类、3类产品也有相应的补贴比例。

如果没有理解，这里举几个例子：假设我邀请了黑卡A和黑卡B，那么以以下几种情况举例：

4、黑卡服务商荣誉等级

黑卡经销商通过不同的直属黑卡、直属svip、直属vip等数量考核、以及价值观能力考核等，将黑卡服务商划分为练习生、核心、预备EC、EC、
SEC、和EEC六个荣誉等级。并配备相应的荣誉、培训、线下支持等荣誉与权益。

机制解读：

1）为什么说市场补贴才是这个机制的核心？

看一个机制哪里最核心，就要首先去调研这个平台核心用户的收益构成。我在调研中发现，真正最赚钱的用户其收益大头并不来自于卖货，而来自于市场补贴，而且层级越高越是如此。举例来说，月入2万的用户可能一半的收益来自于直接卖货，市场补贴只占百分之一二十；但月入几十万的用户市场补贴的占比越来越高，达到一半以上。这就决定了市场补贴才是这个机制最核心的地方。

2）为什么市场补贴最赚钱？

在机制中可以看到，团队市场补贴最多能拿到黑卡价的16%，也就是平台会把商品定价的8到9个点用于返给市场补贴，那么这个力度是非常大的。为什么要设置这么大的力度？

第一，从用户激励的角度，这是一个不会断裂的规则。只要你比邀请的人有更高的出货额，就可以享受极差收益。既解决了培养出一个用户后就断裂的问题，又解决了相对来说的“睡后收入”。

第二，从平台增长的角度，在这套机制下，头部黑卡的核心精力会放到源源不断招募更多黑卡或帮助黑卡招募黑卡及SVIP，搭建自己的销售团队和销售通道，形成庞大销售体系不断裂变。

当然，这样的规则设置剖根究底来讲，不符合当前的合规要求。这样就会引发下一个问题思考：

3）为什么A平台相对白牌并没有受到处罚？

除了规则设计的隐蔽与黑卡用户对公合作外，更重要的就是前面提到的机制设计中的原则，要与货品做深度匹配。

在A平台上，核心货品来源于独家代理澳洲的品牌，类目是美妆、大健康领域。本身大健康、美妆领域就是高毛利产品，同时产品又是澳洲品牌，再加上拿到的是独家代理权。

因此，从产品的定价上，大健康和美妆领域的高毛利属性能够支撑得住分销模式，与同类产品比较也没有过高定价；从产品的销售上，卖货与邀新二合一，不像普通的社交电商，销售端是泛超市类目的日用品、低毛利率低客单价，而招募则又是另一部分货高毛利率高客单价，这样卖货和邀约各自独立。但A平台的模式是能够做到招销合一，且商品是海外的独家代理，也就是没有拉人头的嫌疑，因为卖货和邀约会员是同等类型的货品。

4）如何看待初、中、高三个经销商层级？

很多小伙伴在看机制的时候会关心最高层级是什么，认为做到最高层级或是引导用户成为最高层级就很厉害了。其实不然。正如上文提到，市场补贴才是机制的核心。在A平台的模式下，成为黑卡也就是高级经销商只是创业的起点。你没看错，黑卡才是经销商的起点。
正如前文提到，不论是社群亦或是社交电商，门槛从来不是一件坏事情，门槛越高意味着筛选出的用户质量越高。而黑卡，200个成长值意味着要卖出至少9万元销售额的货品，而只有具备这样的能力，才算具有带团队、培养更多人销售的基础。所以如果有小伙伴看到黑卡很赚钱，想直接充值晋升，那么思路就完全错了。并不是成为黑卡后折扣系数大因此会销售能带团队，而是通过销售的锻炼，真正卖出了足够多的货品后才具备销售技巧、才能有带团队的能力。而又因为市场补贴与荣誉机制的设置，让用户即便以黑卡为起点也有源源不断前进的动力。

5）为什么机制设计中要包含荣誉体系？

这个荣誉体系给我启发是，它解决了其他平台达到最高等级后下一步的努力动力问题。如果合规前提下层级只能这么多，最高层级的人如何有动力继续前进？

黑卡的EC、SEC、EEC称号不仅解决了荣誉问题，更是清晰得给经销商划清了一条成长路径。成为黑卡后有很多赚钱路径，比如自己卖货、比如带团队销售、比如培养团队邀约等。那么黑卡用户如何成长，这就需要在机制设计中帮用户明确。评价体系是最好的管理。当你想晋级到下一个荣誉称号，将你的目标具体化出来，比如培养多少个黑卡及SVIP，每个荣誉称号都有非常明确的要求。同时，将每个荣誉称号的收益明确出来，当你达到这样的目标预计能获得怎样的收益量级，这样的路径对用户来说非常清晰，也有利于用户的持续进步成长。

平台二：B平台

第二个案例之所以想选择B平台是因为它曾并行做免费和付费两种模式，这个非常有意思。先看下它的机制：

机制内容：

（一）免费模式

（1）用户等级：L0体验掌柜、L1新晋掌柜、官方导师

（2）升级门槛：

·L0体验掌柜：免费注册

·L1新晋掌柜：邀请5个不同账号下单 ·官方导师：1掌柜净交易额达到2万（即200单）；2近30天有效成交天数大于10天；3建立至少30人的活跃掌柜群；4报名1个月内，至少完成4个预备导师任务
（3）权益：

·L0体验掌柜：限时1年，只能卖指定50款商品，卖货佣金：0%sim20% ·L1新晋掌柜：限时1年，可以卖淘小铺平台商品(超22000款)，卖货佣金：0%sim20%

·官方导师：1官方分配100掌柜（一开始是300，后改为100）+自己的直邀掌柜，直接组成班级；班级每培养出3名导师，官方奖励一个100人掌柜班级班级佣金25%奖励3直邀掌柜20%自购奖励

（二）付费模式

（1）用户等级：掌柜和导师

（2）升级门槛：

掌柜和导师的门槛均是考核高佣商品销售件数：掌柜共4个层级，门槛分别是1份、3份、7份、20份；
导师门槛共分8个层级，门槛分别是100份、300份、700份、2000份、5000份、10000份、20000份、50000份

（3）权益：权益共分为以下5个部分：

1高佣商品销售奖励：掌柜是100元；导师是150元高佣商品团队销售佣金：掌柜层级中，3份对应5%、7份对应10%、20份对应12,5%；导师层级中，100份对应5%、300份对应6,2%、700份对应7,5%、2000份对应8.;77%、5000份对应10%、10000份对应11.27%、20000份对应12%、50000份对应12,53%3自购分享商品佣金，5%-50%4普通商品团队销售佣金，从3份层级到50000份层级分别为：5%、8%、11%、12%、13%、14%、15%、16%、17%、18%、19%5最高平级奖：最高平级可获得一级返利：每销售一份高佣商品得2元，销售普通商品佣金1%

（4）邀请资格

新晋掌柜默认有3个邀请开通的资格，3个以后个人新增1单10元以上的非自购零售单可开通1个邀请资格

（5）直属掌柜当月考核指标

1本人自购或销售80元及以上；且累计直属掌柜20%当月有成交；3本人和累积直属掌柜，人均销售80元/月(含自购金额)；达不到20%指数掌柜当月成交的，人均销售达100元也视为打标。

机制解读：

关于免费模式和付费模式的分析如下：

1、免费模式

B平台最开始上线的是免费机制，尽管也有团队抽佣（官方导师享受团队25%抽佣），但效果仍然是做不起来。核心原因是机制层没有激励用户做社交关系裂变。 免费模式下，官方导师所服务的用户均是来自于系统分配，服务用户并没有跟增长相关联。用户的增长不能通过社交因素形成裂变，因此整个模式没有增长引擎。 这里给我们的思考就是想要实现用户增长必须采用社交邀请制，且在机制端就奖励邀请，且邀请用户要与自身收益终身相关。

2、付费模式

B平台在免费模式运行近半年后迭代推出付费模式，核心采用和A平台市场补贴一样的以团队销售作为极差标准进行门槛设置和权益分配的模式。

（1）付费机制有什么优势？

这套机制核心好处是能做到层级无限不断裂，你邀请来的无限级人都可以帮忙冲销售奖励系数（这套模式下适合将最高系数门槛设置高一些，如A平台采
用月度考核，且几乎很难达到最高等级；或B平台是累计考核，但又在最高级增加了额外同级别的培育奖）；

（2）这套机制有什么劣势？

同样，这套机制存在非常多的问题：

问题1：虽然名称上是2级，但从升级门槛可看出本质上是12个层级，每个层级都是团队计酬，机制非常不合规。

那么该平台是如何规避的呢？该平台的机制整体均采用机构代运营模式，而这套付费机制就来自于业内某个代运营公司，通过代运营公司一定程度规避了平台本身的风险；

问题：按团队计算极差考核，本质是团队计酬，但仍然没有解决用户达到高层级后躺赚不再努力的问题。其实，所有的团队计酬模式都存在躺赚后不再努力的问题，只有逐级拿货才能从根本上避免。

因此这给我们的启发是所有团队计酬模式都需要考核门槛。B平台的门槛考核个人加团队。团队分为计算达标比例，或人均销售额；避免躺赚后的不努力，也避免沉默用户。

问题3：机制的升级是靠高佣商品件数也就是礼包人数，礼包的销售与普通商品销售断裂，这会导致模式不长远，合规不够彻底。尽管这样的模式能够迅速带来增长，但可想而知团队核心收益来自于礼包佣金，且礼包佣金与普通销售商品断裂。

我想该平台创立这个项目的初衷一定是为了提升大盘交易额，但机制设计最终回归了卖礼包上，并不能对大盘交易额产生太多积极作用。

因此，在机制中我们看到B平台要求掌柜默认有3个卖礼包资格，超过3个需卖1单普通商品才能获得一个礼包资格，我想这也是为了弥补礼包与普通商品之间的割裂、回归卖货本身才进行设立的吧。

平台三：C平台

机制内容：

1.层次：共5个级别：VIP、经理、总监、董事、超级合伙人(隐形)

2.门槛：走囤货模式。

·零售价是198元一盒；VIP是两盒起拿，138每盒，两盒共276元·经理：门槛5盒，单价116，总计580·总监：门槛1箱（30盒），单价93，总计2790·董事：门槛4箱（120盒），单价73，总计8760

3.奖励制度：·平推奖（限董事推荐董事）：设置两层，含后续补货：直推7元/每盒，间推2元/每盒·跨推奖（限其它级推董事）：一次性，不含补货（补货归上面董事）：直推7元/每盒，间推2元/每盒月度销售奖励：·计算规则：董事级别可享受月销售奖励，本月加上月累计销量对应奖金标准，无限级计算方式计算总包，然后分给下面代理·奖励阶梯：最低6箱（180盒），单盒奖励6元；最高1000箱（30000盒），单核奖励16元

机制解读：

这套机制设计是非常传统的微商机制，符合传统微商层级拿货奖励设置。

一般微商的层级设计为3-7级，最高一般不会超过7级。具体层级数会根据产品行业、利润空间、和裂变预期倍数进行设计。利润空间高的，可以多设置几个层级，因为层级越多裂变效果会更好。 这套机制用了常用的5个层级，一般前两个层级属于零售属性，第一层是零售单卖，第二层是套装，套装会按照疗程进行设计；在这个机制中，零售价是198，VIP层级拿两盒，其实就是两盒为一个疗程，给一定折扣是69折。 从第三个层级开始算代理，这个机制最低代理门槛是经理，拿货门槛是5盒共计580。在微商的机制设计中，一般最低的代理层级会把500元作为一个门槛。原因是低于500元购买者不会认为自己是代理，忠诚度低；而高于500元则门槛有些太高不利于入门。 后续层级的代理门槛设置，一般按照邀约人数逐步降低进行，比如在这个机制

中，从经理升级到总监需要卖给6人；从总监升级到董事需要卖给4人；人数设置逐步降低，且人数合理，方便出货。

最后说价价格设计，行业里常用的规则是1:3:7:10，也就是一块钱成本，最低拿货价是3块，最高拿货价是7块，最后零售价是10块。在这个案例中，基本按照这个比例进行的设计。在实际操作过程中，哪怕达不到1:10的成本:零售价的比率，也要把最低拿货价控制在成本的2.5-3.5倍之间，这样才会有返利和营销活动的空间，公司也才会有对应的利润空间。

平台四：D平台

机制内容：

（一）会员身份

整体是销售提成制度，有3个会员身份：

·蓝卡：不能招募代理·红卡：可以招募代理（只拿直邀级别）；隐性有分公司创始人，需创立公司，拿无限级奖励·绿卡：即介绍人身份（不想自己亲自做，只想给别人推荐人脉），与实际挂靠红卡评分奖励·股东：享受全球1100w会员分红

（二）蓝卡制度

1、蓝卡门槛

需红卡人邀请码或红卡人帮忙注册，用手机号、姓名即可开通2、蓝卡奖励

（三）红卡制度

1、红卡门槛

蓝卡会员完成如下任务即可升级红卡：

完善资料：添加身份证（10成长值）、添加银行卡（10成长值）

购买商品：购买任意商品（12成长值）

分享任务：分享朋友圈：1次（3成长值）、2次（5成长值）、3次（10成长值）

2、红卡基础奖励

业绩门槛：

A-D提领标准：个人业绩1000元，团队总业绩1500以上（不含个人）

E提领标准：个人业绩600元，团队总业绩1000以上（不含个人）

F1提领标准：个人业绩300元，团队总业绩500以上（不含个人）
各业绩口径：

团队业绩：团队成员只计算直接邀请的人

个人销售奖金：只是个人销售部分的奖励

自媒体教育推广奖金：团队+个人部分加起来计算比例

批零差奖励：我与代理的极差奖励

3、团长额外奖金

（1）首月奖励（蓝卡红卡都有）首次个人业绩达到2500元，奖励160元现金

（2）每个月奖励（仅红卡）

1.5万leqslant团队业绩<~2万，额外增加300元奖励2万leqslant团队业绩<~10万，额外增加400元奖励（团队业绩"="个人+直属；必须至少有一个代理，代理业绩可以为0）

四、分公司制度

1、分公司门槛

（1）公司有活跃代理商1100人（不满足1100人由公司综合数据判定）

（2）自身体系满足活跃代理商100人（3）连续3个月团队业绩达到10万（原来1个月即可，后续改为3个月，避免砸业绩出来的分公司）（4）必须具备教育培训能力、团队管理能力、产品知识三方面评审。评审达标后，去上海总部参加2天1夜集训，结业后才可以正式成立公司（需去工商局注册成立公司）

2、分公司奖励

（1）本公司奖励课程资料

推广管理奖励口径：本公司下招募的各层级都算（裂变的公司不属于本公司，裂变公司拿培育性质的奖金）

推广公司进步奖励：以2019年1月至上月的平均业绩为标准，如本月业绩提升10%以上，即可以进步激励奖励比例获得推广奖金（及原来.2,,5%档位可以
获得3%，原来3.5%档位可以获得4%）

（2）裂变公司奖励

推广公司符合考核标准后，前10家每家公司给3000，第11家开始每家公司给5000，考核标准如下：

P计算规则：

1）P的业绩：推广公司大本营业绩+被退回公司业绩+直系子公司业绩的50%+020业绩+庭生活馆业绩的30%

2）海外及95后推广公司，考核标准享8折照顾3）子公司考核业绩须在5万元以上，母公司才能提供管理激励奖金

五、绿卡制度

1、绿卡背景

针对自己不想做，但是有人脉，可以推荐给别人做，自己赚推荐奖

2、绿卡奖励制度

绿卡与红卡55分成奖金比例：

如绿卡A推荐了B，B实际挂靠在红卡C

B升级为红卡后，B所贡献的各项奖金绿卡A和红卡C进行平分，55分成B升级为创始人后，绿卡可以分享辅导奖金500元-1000元

机制分析：

（1）机制核心内容：

月度返利型：不论红卡/分公司，均以本月销售额决定本月返利系数，红卡只拿一级，分公司可拿无限级

（2）机制核心优势：

解决了其它机制升到高层级后即沉默不再努力、躺着就能赚钱的问题。该机制每个月的销售额决定每个月的分红，使用户每个月都需要往上冲
（3）机制核心劣势：

在过往的机制迭代中，我们做过层级从固定达到某一层级，向以近一年的表现来确定当前层级的改动调整。调整后用户反弹很大，社群负面声音很强。迫于社群负向的压力，最终调整回了达到即固定的层级考核模式。在调研中，以每个月的业绩作为当前层级的机制中也仅发现此一家。虽然这家平台的规模也比较大，但是应用的人却不多，说明这样的模式用户接受度有一定难点，因此不建议整体使用这种模式。

（4）可以借鉴的点：

该机制中，分公司月度进步奖励可作为借鉴点，即达到门槛为一个系数，若比上月均值提高10%，可拿的返利再高一个系数，鼓励用户每个月进步一点点。以此作为激励用户每个月继续努力的动力。

四、机制分类与概括

1、两类典型的机制模式

过往的工作中调研了核心社交电商、微商机制，从货品的流转上，总结共分为两大核心模式：囤货模式与非囤货模式。

（1）囤货模式：即传统微商层级拿货（大部分传统微商品牌均采用囤货模式，如英树、一叶子、麦吉利、颜如玉、脂老虎、美颜秘笈、古瓷等等）。

（2）非囤货模式：非囤货的又分为如下模式，1平台模式(如云集，大部分社交电商都是这种模式)、个人极差模式(如上文A平台的3个级别极差）、3团队极差模式（如上文B平台的付费模式、A平台的市场补贴）、4其它零星模式（如上文D平台等）

这里会发现很有意思的现象，大部分微商，且是做到亿级品牌的大微商都采用囤货模式，而以云集为首的社交电商都是走非囤货的会员制模式。

2、两类机制的优劣分析

1.微商模式

（1）微商囤货模式优势：

1囤货即层级拿货模式是最早的微商模式，起源是仿照实体渠道的分销，历史悠久，发展完善，在传统微商圈中接受度高 微商囤货与实体渠道分销核心不同是，设计了拓展代理的奖励体系（如平级奖励、跨级奖励，阶梯奖励等等），因此即便类似线下的简单拿货模式也产生了强烈的裂变效应 3对品牌方来说，头部微商走批发模式，利于品牌方出货销售，能短时间产生较大交易额

4微商逐层向上拿货，上下级有高粘度且具备利益共同体关系

（2）微商囤货模式劣势：1囤货诟病：只管到下一层级，如果货品卖不出去砸在手里，货品的流向没有
走到实际消费终端，最终容易导致骗局或崩盘。

交易问题：若交易走微信转账等私下交易模式，则没有第三方担保，客户在交易时容易不信任；若交易有平台担保，需确保平台具有相应的支付牌照等管理资金的机制。

3乱价问题：因层级囤货销不出去而导致高层级低价乱价，使底层级小代理无法出货

4用户群小：囤货门槛高，覆盖用户群小，基本属于专业微商圈内进行，难以形成平台模式扩展到圈层外普通用户

2.非囤货模式

（1）非囤货模式优势

1用户门槛低，非囤货模式尝尝不需要用户付出高昂的囤货门槛，而是礼包/积分等形式即可成为初级代理。目标用户不止局限于微商，面向用户群更加广泛，从模式拓展广度上更有利于增长更多用户。

非囤货模式意味着货品的最终消费端是用户，货物流转是到终端消费者手里，销售模式更加注重实际销售而非只是囤货。

3避免因囤货后出货难的乱价问题，价格可由平台统一把控。

（2）非囤货模式劣势

1非囤货模式容易造成邀约与销售的割裂，即早期以云集为代表的模式。邀约以礼包为主，而日常销售以日常商品为主，两者割裂。

非囤货模式层级设计要合理，要确保各层级有其确实存在的必要，否则容易出现上面层级躺赚而对实际商品销售没有任何作用的脱节情况。

3更低的准入门槛意味着更低的用户质量。该模式下如何筛选并培养优质代理会成为关键。