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《华莱士开出20000家店背后，是怎么通过股权激励设计合伙制的》

来自：
生财有术

鱼丸|亦仁助理

在组织运营和管理中，几乎所有的问题，最后都会归结到「分钱问题」，体现在公司管理上，可能就是股权激励和设计模式，很多生财圈友是业务高手，但经常会遇到激励不合理，导致合伙人、核心员工分道扬镳的场景，或者长期卡在一个小规模团队状态，无法扩大。

而华莱士的股权设计模式，在业内非常出名，通过这套股权激励设计起来的合伙制，华莱士开了近20000家门店，成为了隐形冠军。

本期「生财合伙人」，我们特地邀请来@餐饮法财税/洪凤平洪老师，为大家分享这套合伙制的方法论。洪律师是华莱士的法律顾问，对福建连锁餐饮模式也非常精通。

这套方法可能会对很多老板非常有帮助，来，欢迎洪律师开始分享~

目录

01华莱士门店如何合伙

1）为什么把门店股份给开发选址团队，而且给了较大比例2）为什么把门店股份给营运团队3）为什么要给区域管理公司骨干股份4）为什么把股份给总部股东+总部骨干+早期的供应商服务商等利益相关者02华莱士合伙制和传统加盟的区别有哪些03华莱士合伙制的好处和难点有哪些04 我向华莱士学习什么

---正文---

华莱士有4个让餐饮同行羡慕的地方：

1. 规模很大

据窄门餐眼数据统计，截至目前，华莱士在全国的门店数已经达到19894家，马上就要突破20000门店，远超麦当劳的5003家和肯德基的8188家，甚至比同为万店品牌的蜜雪冰城多出了5000多家，比正新鸡排多出了4000多家。

在全球，超过2万家门店的餐饮品牌屈指可数，华莱士是中国第一个吃螃蟹的人。

1. 增长很快

从创业到现在，华莱士门店数量以每年50%到100%的速度持续增长。假设去年开1000家店，次年就能成功开出500到2000家店。很多同行容易陷入增长瓶颈，尤其是做传统加盟连锁，可能今年新招了200个加盟商，但同时也关闭了200家店，甚至300家店，关店数量超过了开店数量。

1. 活得很久

据《中国餐饮品类与品牌发展报告2021》数据显示，去年餐饮行业相关企业注销、吊销达32.1万家。
华莱士以街边店为主，除非选址失误，或者说续约期房东租金过高，一般来说单店从开业到闭店，平均生命周期在七八年以上。2001年开出的第一家华莱士门店，到现在还在经营，整整20年了。

4.合伙人很多

华莱士门店合计有十几万个员工，其中有几万个是合伙人。这些合伙人大多数是底层劳动人民，通过多年打拼和持续奋斗，实实在在改变了命运，过上了更好的生活。

餐饮行业员工流动性大，离职率高，很多餐饮老板最头疼的问题就是如何招人和留人。华莱士因为有几万个店长合伙人的基本盘，相对来说员工稳定性更好一些，积极性更大一些。真遇到困难了，合伙人没有退路，比一般员工更有凝聚力和战斗力，大家咬咬牙，一条心一起熬过去。

那么，华莱士的合伙人机制是什么样的？这么多员工，到底怎么合伙呢？作为华莱士十几年的咨询顾问，我跟大家聊一聊道和术。

01

华莱士门店如何合伙

2000年，华氏兄弟（华怀余、华怀庆兄弟）在福州创立了属于国人的「洋快餐品牌」——华莱士。凭着跟肯德基、麦当劳的3个差异化，华莱士站住了脚跟。

1.价格差异化

「10元钱3个汉堡」，超级性价比，价格比肯德基、麦当劳价格便宜一半以上。这个价格对很多学生党很友好，所以诞生了第一批超级粉丝。

2.成本差异化

肯德基、麦当劳定位休闲餐厅，面积大，装修好，单店投入大。华莱士创始人是草根创业，没有那么多钱开那么大的店，只能开小店，把儿童乐园去掉，面积一般在50到100平米之间，投入小，租金低，

3.渠道差异化

肯德基、麦当劳拥有强大的品牌力，都是购物中心主动找上门，把最好的位置给他们。华莱士没啥品牌力，也承受不了购物中心的高租金，所以另辟蹊径，选择了「农村包围城市」，在学校附近和社区开店，先发力二三四五线城市，包括下沉到县城和乡镇，再慢慢打到上海、北京等一线城市。

由于中国人口基数巨大，还有很多城镇青年吃不到、吃不起肯德基、麦当劳，所以华莱士成为了他们便宜便捷的首选。

凭借着这3个差异化，华莱士的竞争对手不是肯德基和麦当劳，而是街边那些舍不得花钱装修、没有品牌意识的夫妻店，这些竞争优势让华莱士活了下来。

可是，价格低带来的是毛利也低。如何做到既便宜又很赚钱呢？赚钱意味着要低成本，低成本意味着要多进货才能向上游供应商压价，多进货意味着要多开店，多开店意味着要很多钱、很多人，去哪里找钱找人呢？

这些问题一直困扰着华氏兄弟。也正是因为要解决这些问题，才诞生了门店合伙人机制，让员工和利益相关者参与进来，出钱出人。

华氏兄弟把门店股份，分给了对门店有直接贡献的人，这些人都是要按照门店实际发生的投资总额，实打实投钱，并且根据投资比例承担风险，分享收益：

1）开发选址团队：投资30%-40%circ。2）营运团队：店长、督导、城市经理等投资20%c。3）区域管理公司骨干：投资20%-30%circ。4）总部股东+总部骨干+早期的供应商服务商等利益相关者：投资mathcal20%—30%c。

1）为什么把门店股份给开发选址团队，而且给了较大比例？

第一，选址选对了，餐厅就成功了一大半。如果选址选错了，营运团队再厉害也难以起死回生。因此，给开发选址团队30%-40%的股份，让他们实打实花自己的钱，他们就会认认真真找店，跟房东谈了又谈，压低租金，真正在源头上提高开店成功率。他们自己都不想投资的店，就不要开出来。

第二，不是给开发选址团队发工资，而是成功开出一个店，再给一笔几千元补贴。这样做是为了不养闲人懒人，关键还让他们自己掏钱，直接为结果负责，而不是拿了一份工资，为了总部制定的KPI，结果开出了很多糟糕的店，却要总部买单。

第三，给开发选址团队较大比例，他们才有足够的动力离开家乡，跨省找店。想要马儿跑，就得让马吃饱草。如果利益保障不够，凭什么让团队为你打江山呢？因此，在门店赚钱的前提下，给足利益，他们就会主动去空白的市场找店。

另外，这些股份不是给某一个人，而是给一个开发选址团队。也就是说，你去陌生的城市，可能不了解市场，公司鼓励你在当地找熟悉的人一起找店，比如亲戚朋友老乡，因为他们更熟悉本地市场。你把股份让出一部分给他们，他们也有动力帮你一起找。这样就会有更多的人加入华莱士，又出钱又帮助找店，还不需要公司发固定工资。

总而言之，开发选址团队强制领投，能大大提高开店成功率，既解决一部分资金问题，又能降低固定成本。

2）为什么把门店股份给营运团队？

找到一个好位置很重要，能够持续服务好顾客也非常重要，这需要经营团队精耕细作，久久为功。
因此，如果店长、督导、城市经理也实打实投资门店，他们就会更用心经营，也更有积极性。他们的心态会发生变化，从原来的雇佣心态，给老板打工，图短期收益，会转变为老板心态，为自己的事业打拼，有一份长期稳定的收益。

心态的变化会带来行为的变化。华莱士秉承薄利多销的经营理念，店长其实很辛苦，工作时间又长。店长在门店有股份，每个月除了领工资，还能领一份分红，他就会真正弯下腰来，用心服务每一个顾客，主动去干那些脏活累活，而且愿意持续去干。

反过来，即使开发选址团队找了个好位置，经营团队如果服务态度差，或者没有坚持按标准操作产品，顾客也不会来第二次。有人打天下，也要有人守天下。

另外，给经营团队股份，还有一个好处，就是降低管理成本和监督成本。因为他们是门店合伙人，他们就会自我驱动，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，而不是由公司自上而下、层层管控、层层监督。这就是「连住利益简化管理」。

海底捞张勇说过一段很经典的话「餐饮业有三个特征：劳动力密集型、低附加值、碎片化。这些特征决定了餐饮支撑不起一个非常现代化的管理体系。因为一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。

所以说，你看到很多组织里一个一个机构往上面加，加上去之后会有官僚主义和形式主义的弊端产生。

如果在其他行业，盈利可能大一些，可以支撑住这些费用，但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。」

3）为什么要给区域管理公司骨干股份？

连锁餐饮需要开发选址和营运团队到一线作战，也需要财务、人资、企划、培训、信息化、采购、供应链等二线管理团队为他们赋能。

因此，让本区域管理公司各职能部门的骨干投资门店，有三个好处：

a.提高二线为一线赋能的意愿度和效率很多餐饮企业做大了，容易出现二线脱离一线的现象，就是二线人员臃肿，互相推诿，效率低下。如果让二线骨干投资门店，把利益绑定在门店，就会减少本位主义，他们更愿意赋能一线，从有利于一线、有利于顾客的角度去考虑问题。

b.提高收入，增强稳定性，降低离职率

二线职能部门人员的工资，往往是比较稳定的。如果又能拿工资又能拿分红，分红像滚雪球一样越投越多，越滚越大，同行就很难挖动。只有二线骨干稳定了，公司中后台才稳定，才会越来越系统，越来越强大。

c.先筹集资金，再分散投资，可以大大降低投资风险

二线骨干没有在门店上班，不知道哪家门店好或者坏，也不方便直接投某一家门店。为了降低他们的投资风险，华莱士采取了内部筹资，即二线骨干先筹资，再开店。

假设你是财务经理，你手上有10万元，你把这笔钱分散投资到10个店，每个店投1万元，这样你亏损的概率极低，除非这10个店有一半以上的店是亏损的。即使个别店亏损，只要赢利店大于亏损店，你就能持续赚钱。然后持续投资，再持续赚钱，这就是复利的力量。你只需要做时间的朋友，持续稳定的跟投，就能源源不断获得品牌的平均收益。

4）为什么把股份给总部股东总部骨干+早期的供应商服务商等利益相关者？要提醒大家的是，总部股东也要投资门店，是以个人名义实打实投资，这样做的好处是他们的立场和员工立场一致，也靠门店赚钱。只有门店赚钱了，他们才赚钱。
公司总部并没有投资门店，公司总部和门店之间是简单透明的「特许经营关系」。总部的定位是一家专业的餐饮品牌公司+管理公司+供应链公司，总部授权门店使用「华莱士」商标，为门店提供专业的培训服务，并向门店售卖原物料。因此，总部只向门店收取品牌使用费管理服务费+供应链价差。

由于华氏兄弟秉承「利他共赢」的理念，华莱士总部很长时间基本不收品牌使用费，管理费也仅仅只够分摊管理成本，比如总部的租金、工资等，供应链差价在5%左右，差不多摊平供应链公司的成本而已。

这样做的好处，一是让门店早点回本，让合伙人赚更多的钱，二是赢得人心，让合伙人更加信任华氏兄弟，信任总部，他们自然而然就不会私自采购原物料。

合伙制的难点所在，就是创始人能够忍住诱惑，只靠门店赚钱，做到彻彻底底的利他。很多餐饮同行想学华莱士的合伙制模式，但是学着学着，就想短期内赚更多的钱，忍不住在供应链上不断加价，导致餐厅负担加重，合伙人收益下滑，最终结局是越来越多人退出了合伙，合伙人机制玩不下去。

至于为什么早期把股份给供应商、服务商等利益相关者，也是体现了利他共赢的经营理念。供应商、服务商最了解华莱士，也是华莱士很重要的合作伙伴。如果他们愿意投资，说明他们认可华莱士，这就能形成口碑传播。同时，因为他们的利益在门店，他们也会提供更用心的服务，这样就能够形成良性循环。

02

华莱士合伙制和传统加盟的区别有哪些

华莱士合伙制，一句话可以总结为「投资上的合伙，管理上的直营，法律上的加盟」。这种模式和传统加盟，看上去有相似的地方，比如总部和门店都是加盟关系，但是和传统加盟又有很大区别。

1. 老板赚什么钱不一样

华莱士：总部不投门店，总部股东和其他合伙人一起投门店，都是通过门店赚钱。

总部前期基本上是「免费模式」或者「微利模式」，总部先不赚门店的钱，等规模大了，品牌力出来了，总部再向门店收取较低的品牌费、管理费和货物费，这样做的好处就是门店负担轻，而且门店和总部不博弈、不内耗。这也是华莱士门店存活率高、生命周期长的原因之一。

传统加盟：总部和总部股东都不投门店，总部一开始就向门店收取一笔加盟费，后续再持续收取管理费和货物差价。一般来说货物差价在scriptstyle20%左右。这样做有好处，同时也有一个弊端，就是总部和门店的利益方向不一致，经常处在博弈中。

1. 合作对象不一样

华莱士：

和熟悉的人先合作，合作顺利了，熟悉的人再跟身边的人合作，不断扩大朋友圈。这样做的好处是信任度高，沟通成本低。

传统加盟：

不断和新的陌生人加盟商合作。好处是可以短期内跟很多人合作，弊端就是陌生人信任度低，沟通成本偏高。

1. 管理权力不一样

华莱士：
总部管理权力大，对门店管控力强。总部管人管钱管货。如果督导、城市经理能力不行，总部不会轻易关店，而是选择换一拨人继续经营，也许就越做越好了。这也是华莱士门店活得久的原因之二。

传统加盟：

一般都是加盟商自己管店，总部对门店的管控力弱。如果加盟商自身经营水平不行，总部很难换掉加盟商。相反，加盟商还会换掉总部，换一个品牌加盟。

03

华莱士合伙制的好处和难点有哪些很多餐饮企业想学华莱士，因为合伙制带来这些好处：

1）大家合伙投资，降低创业门槛和投资风险。2）员工自驱动，降低总部管理成本和监督成本。3）员工为自己干，降低员工离职率。4）人多力量大，可以快速开店，提高品牌知名度和市场竞争力。5）和100%直营相比，投资风险更小，管理成本更低；和传统加盟相比，对终端管控力度更大，稳定性更强。

但是，也有很多餐饮同行学不动，照抄华莱士模式也没有成功。企业成功是多因一果，学习华莱士模式能成功，至少要同时满足以下3点：

1）要有好赛道+好的盈利模型，门店能持续赚钱，这是合伙制成功的关键之处。如果门店模型本身就很差，没有市场竞争力，合伙制也玩不下去；

2）创始人对自己够狠，想清楚了赚什么钱，不赚什么钱，先赚什么钱，后赚什么钱。尤其是在面对诱惑的时候，创始人要能够坚持初心，坚持带大家一起玩，实现共同富裕，这样就能减少合伙人纠纷和内耗；

3）创始人是长期主义者，延迟满足者，资源整合者，先利他者。

华氏兄弟等总部股东都投资门店，好好经营好顾客，先靠门店赚钱，不是先靠总部供货赚钱。门店要是亏钱了，总部股东也跟着员工一起亏，甚至在早期总部股东还要为员工承担一部分亏损。

等时间足够久、规模足够大了，总部才开始慢慢赚钱，赚越来越多的钱。华莱士把总部的利益点往后挪，不是往前挪，所有合伙人的利益方向都先指向门店，指向市场，指向顾客。这是典型的延迟满足。

04

我向华莱士学习什么

华莱士20年的发展，做对了一些事情，也做错了很多事情。好在做对的这些事情，让华莱士活了下来，活的还不错。商业的本质都是相通的，无论你是不是餐饮人，你都可以学习华莱士的4个成功之道。

1. 低价不是战略，低成本才是战略

低价不是本事，低价还能赚钱才是本事。盈利的背后，硬功夫是低成本运营。这里的低成本，既包括看得到的原物料成本，也包括看不到的隐性管理成本和监督成本。随着各种成本越来越高，我们只有不断降本增效，才能挤出利润，赢得竞争。

1. 想长久共赢，就要持续利他
   商业的本质是从利他达到利己。合伙制能发挥多大作用，取决于创始人有多大胸怀和格局，创始人胸怀越大，格局越高，就越多人相信你，追随你，帮助你成功！

2. 力出一孔利出一孔

管仲说「利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。」

如果大家坚持力往一处使，利益相关者的利益方向梳理成一致，利出一孔，这股力量会非常强大！反过来，如果团队不能上下同欲，内外一致，很难打胜仗！

1. 企业内部资源有限，要整合外部的无限资源

华莱士公司内部的开发选址人员是有限的，如果让开发人员各自的亲戚朋友参与进来，既解决钱的问题又能整合资源，做强做大。

总部制定规则，让团队成员分工协作，发挥各自的长板，让短板变得无关紧要。这是用人识人之道，也是资源整合之道。

祝福大家也能规模大、增长快、活的久，一群人一条心一起拼一定赢！

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