来自：生财有术

茅矛

所有的企业都会经历一个成长的过程，在几人到几十人之内都还是“团伙”属性。在扩充到一定人数规模往上就会出现一个很明显的分水岭，因为这个时候以往的管理方式会出现超出管理半径的问题，仅仅依靠现场沟通的组织运作可能只能控制在十来个人的边界，通过一些工具辅助可以有几倍规模的边界扩充，但仍然会面临管理半径的上限。

本文适用于在企业里正处在管理角色变化的储备中层或者是未来想要成为组织骨干的年轻才俊。

对于一个企业和组织来说，中层人才的储备是极其重要的课题，从选型、提拔、培养到足够胜任岗位和公司的要求，这里会涉及到大量的细节和过程。甚至在很多公司，在中层储备培养的过程里出现了大量意料之外的状况，造成的损失、经济付出不谈，最可怕的是还会导致人才的流失，这些都会让人觉得得不偿失。

在我十来年的管理咨询过程中，我亲历了很多中层转型的案例，其中有很多成功的案例，同时也不乏惨痛的经历。但无论成功与否，每一个案例总能给我很多启发，所以我也想整理一些基本的法则，分享给大家，在自我提升过程中或者是人才提拔过程中能有一些些的参考价值。

本文将从“自知”、“自律”、“自省”、“自驱”四个模块展开。

Part1：自知

问题一：我是谁？为什么我会被任命或者为什么我要争取这个岗位？我现在做的事和之前做的事本质的区别是什么？

在进入一个新的角色时，首先要明确自己对自己的认知，这里包括以下几个关键点：

1、我的优势和能力体现在哪里？2、为什么我会被任命这个管理岗位？或者，为什么我要争取这个管理岗位？3、在角色转变的过程中，如何不被以往工作的惯性影响？

这里要说明一个很重要的点，并不是所有的储备中层都是因为业务能力强受到提拔的，因为业务能力和管理能力其实是两个维度。比较典型的提拔误区会出现在销售管理这个领域，不少公司会把最强的业务放到管理岗，大部分情况其实是适得其反，自己干的好不代表就一定能够带领团队，做业务时的种种长处在管理场景下却处处受制。这里很根本的一个点在于当事人本人并没有完成角色的变化，仍然是按照过往的工作方式去带领整个团队。

管理工作并不是简单的靠规模扩大组织的产能；也不是简单的拷贝复制出多少个“自己”；更不是以个人英雄主义的方式冲锋陷阵，回过头来向团队炫耀自己的“能”。这些都是比较常见的管理转变中产生的认知误区。

认知自己的优势和能力其实是基于对将要接手业务的认知，清楚的判断自己能够对业务起到的干预作用；

如果是被任命，要了解被组织认可的原因以及对自己的期望；如果是自己想争取这个岗位，则要了解驱动自己的究竟是主动权，还是收益空间，还是其他一些客观的因素；角色转变是大部分储备中层面临的第一个关键考验，也会影响到后面几乎所有动作的结果。
1、部门的主要职责是业务营收，还是配套于业务营收的服务部门，还是服务于公司组织管理的职能部门？2、部门的核心指标是否可以用几个关键词和关键数据来核定？3、部门对于公司现有的核心业务是否有关键影响？如果不是关键影响，那是不是可有可无？

严格意义上来说，没有“可有可无”的部门存在，只有“意识没意识到”的问题。如果这个问题上有认知疑惑，必须和公司仔细商讨和确认，优秀的管理者会考虑如何通过自己的努力提高部门在公司的重要性。

无论是营收部门，还是服务部门，还是内部职能部门，都可以直接或者间接的对公司的主体业务产生正面的影响。

能够简洁明了概括部门的核心指标是对业务的一个基本全局认知，这是开展业务的基本认前提。如果能够再对指标进行过程拆解，设定一些过程指标，那就更好不过了。

问题三：团队目前的成员组成是怎样的？我是否深入的去了解每一个人工作之内、之外的各种点滴？

了解一个人有很多维度，这里给到一些建议：

1、关于工作，ta的特长、技能优势，工作履历，与工作相关的资源；2、关于性格，星座，曾经参与的一些性格测试结果；3、关于生日，家庭情况，兴趣，甚至一些私人的“小秘密”……4、关于ta所在的“小圈子”。

是不是感觉，把别人摸了个底朝天？

其实我们不能只了解他能够做什么，还要了解如何和团队里的人用彼此舒服的方式相处，这是了解性格的目的。

而所有人努力工作都是为了更好的生活，工作不是一个人的全部，这些信息能够帮助我们更好的和团队的同事们相处，让繁忙的工作中有一些人性的存在。

关于“小圈子”，有一些腹黑的成分在，但是在团队管理里是非常重要的信息，善用这些信息，去平衡，去团结，去破局，都有用处。

管理是非常考量人性的，在工作之外对团队了解的越深，就越有足够的掌控力。

问题四：我如何与团队协作完成部门工作？

独立完成工作和协作完成工作是完全不同的两种状态。

这是我在前文中提到很多储备中层都会遇到的一个转型盲区，毕竟从一线冲锋陷阵，转变为退居二线的指挥，还是会有很多习惯上的变化。

前三个问题你可以分别理解为：我是谁，我在哪儿，还有谁，这三个问题都是给这个问题做铺垫的。带着之前的答案，如何协作完成工作就好像是在打一盘牌。
指标拆解—过程拆解-具体分工-进度评估及跟进-问题反馈-总结。

在协作过程中，最重要的把控点在于各个环节的信息互通和反馈，以及对所有情况的正面主动应对。

问题五：部门现状是否满足公司对业务的要求？如何改善？

会有很多因素影响到业务的开展，部门配置本身也是一个动态的场景，能够即时、及时的对团队现状做出评估并及时调整，是负责人的一个重要职责。

很多因素会对部门的业务开展产生影响：

目前的团队是否达到业务规划的基本配置？团队人员是否达到业务开展的平均技能要求水平线？团队人员是否能够正常发挥应用的技能水平？内部协同是否达到预期的效率能力？

简单一点说就是，人够不够，能不能用，有没有因为一些客观因素影响正常发挥，能不能做到1+1!>!2?？

大多数公司都会遇到业务发展过程中的团队扩充跟不上业务需求或者是过程中反复的问题，其中有很大一部分的原因是在于负责人的失位，ta们总是认为这些问题不是自己考虑的，是公司配置到位交给他们管就行了，有多少人办多少事吗，管不动也没办法，也不主动去调整这些配置或者状态的问题，这个其实也是一个很明显的管理认知失位。

前五个问题的复盘，是一个自我认知的完整循环，可以说是环环相扣：

自我评估-项目评估-团队评估-内部协同评估-整体评估及调整。

Part2:自律

问题六：我所了解的公司目前所有的规章、制度、流程、规范？

不得不说的是，很多创业公司在这一块儿几乎完全是意识空白。

标榜自己是互联网公司，自由打卡，全凭自觉，讲真，这完全就是一个悖论。

没有纪律和规则的公司是不可能一直走下去的，迟早会因为这方面的漠视付出代价。

一个部门可能是公司中的最小组织，所以部门负责人是有义务和责任把公司的规章制度都传递和执行下去的。

我自己亲见很多公司的中层因为这方面的无知和漠视，引发了一起又一起的管理事故。

你所要了解的不仅仅是公司的基本规章制度，还要参与公司很多标准流程的设计和推行，甚至还要了解很多通用的法规和标准。比如劳动法，在和员工签订劳动合同时乃至于后继发生分歧解约，这些基础常识会帮你省很多钱，很多事。有人会问，这个难道不是应该由人力资源来负责吗？大多数情况下，初创公司在早期一般是没有专职的人事的，即便有，作为部门负责人，你也有必要和人力资源形成共识，在一些工作配合和交接上保持统一，避免信息差和意识差造成的空档。
细节很多，这里不一一展开。

问题七：我如何部署开展部门的日常工作，会议、汇报、沟通机制如何设计？

这个问题其实是一个公司内部协同行为的具体落实环节，它会呼应到前后的一些相关问题，比如“自知”中的协同，或者是后面“自省”中周期汇报机制。

但这个环节里是涉及到比较多的规定、要求细节的。

比如：

每周甚至每天的会议机制，看似简单，但是经常会有这么一两个人挑战，“我今天早上和一个客户约了直接过去，早会我就不参加了”，“我们每天傍晚饭点的时候都是和餐饮商家沟通的好时机，赶回来开会太浪费时间了”。很多负责人听到这些看似很有道理的理由，就会放任，到后面，连一个正常的日会都没法正常开展起来，这显然对于管理是个负面的因素。

汇报环节的设计要把握几个关键点：时效、信息准确、内部公开，这是在部门事务开展的时候比较重要的几个原则，除去会议上的信息同步（所以开会真的不是简单的报流水，听同事的进度是非常重要的细节），部门群的内部沟通也是一个重要的同步渠道，在非常时期甚至可以要求部门同事开置顶，消息提醒，不放过群内的任何一条信息，甚至在比较重要的事项上要追加电话通知上级、相关同事的细节，这些都是在培养整个团队内部沟通的习惯。

在沟通上会有点面的区分，点对点是大多数人的习惯，但是在团队协同中，有时会要求有同步性。另外一个重要的点在于层级，有一些关键事项我们不排斥同级的工作沟通，但在确认环节中要注意同级的权限问题，在未经授权和确认的情况下，要及时和责任人做确认环节，且最好是在管理可控（通过记录或者在场了解细节和最终确认）。还有就是尽量避免越级的沟通，这些都会造成管理上的冲突和权限错乱。

所以，我会在很多公司的咨询过程中，在这个环节上给到很多建议和校正，其实是把很多可预见的问题前置处理，大大降低反复沟通和修复沟通的时间成本，这个是提升内部整体协同效率的关键点。

问题八：如何看待纪律要求的重要性？现有团队对于纪律的遵守情况如何？

我本人是非常看重纪律在团队管理中的重要性。

纪律有很多维度的要求，简单一些有上下班打卡，日常汇报的要求；业务层面会有一些规则禁忌，并不是所有的钱都可以收；办公室纪律里面甚至会有各种大大小小的规定，轻则服饰标准，重则涉及到情感之类（如很多公司会禁止办公室恋情，还有一些至亲如果在竞对公司就职也会有一定的影响）。大多数这些规则的设定也是一个前置行为，就是把很多可预见的问题直接从规则上规避了，而不考虑任何侥幸的因素。

说两个最简单的纪律场景：

1、迟到
但是，这正是一种试探，他们都想试试看，偶尔一两次你会把我怎么办？在部门场景下，最让人厌烦的场景就是，规定时间的会议，总有这么一两个人掐着点，然后让所有人都要等他，这些不仅仅是浪费时间，而且会造成内部的一些情绪对抗。

我见过一个公司用一个非常巧妙的方法克服了这个问题：他们在公司进口处设置了一个告示牌：“今天你迟到了！”，每天早上人事会在上班之后，从系统调出迟到的名录直接写上去，然后一直到下班才擦掉。因为是在公司入口，不仅仅所有的同事会看到，而且到公司拜访的客户也会看到，有一些客户看到自己认识的人在上面就会半开玩笑半认真的问起来，搞得这些人很是难堪。于是到后面，大家就都非常注意了，很少有人会因为自己的懈怠迟到。

2、吃早饭

一家公司为了早饭这个问题，先后几次调整细则：一开始是大家都带着早饭赶过来打卡，然后在办公室里一边吃一边开始工作，甚至有些人还会带进早会，这种氛围实在是糟糕，于是公司明令禁止在公司吃早饭。没想到这条规则被曲解，一些员工早上先赶过来打卡，然后下楼去买早饭，吃完再上来，导致办公室明明八点半上班，九点前还空空荡荡的，整个工作氛围完全拉不起来。于是公司只好最后追加细节，如果早上打卡以后还下去吃早饭，视为旷工处理，才稍稍好一些。

所有的管理，都是基于人性做反人性的事。

而大多数员工都会基于人性，尝试去找管理的空档，给自己制造一些舒适区，贪、懒都是人性，所以一定要从根本上去遏制这种不恰当的尝试。

纪律很多时候是公司层面的事，但是部门是公司的组成，作为一个部门负责人，还是要配合公司一起去抓这些纪律层面的事，不仅仅是维护公司的管理权威，同时也是在打造自己部门的纪律性。

问题九：我是否能够保持和上级、其他部门以及外部的有规律沟通？

这个问题的核心在于主动对外沟通。

很多部门负责人喜欢埋头做事，两耳不闻窗外事。他们觉得，公司要什么，我们照做就好了，不要自己找事。

我在前文说过：优秀的管理者会考虑如何通过自己的努力提高部门在公司的重要性。

和上级沟通，了解公司的整体方针和趋势，了解上级对于部门工作的看法和优化建议；和平行部门沟通，了解一些潜在的需求，同时了解部门同事在和其他部门的配合上是不是存在一些优化的空间；

和外部沟通，学习、吸纳，了解需求，看看在自己部门可延展的前提下，有没有可以考虑的突破口和增长点。

很多信息是不可能等着从天上掉下来的，只有自己主动去获取，作为部门的负责人，自然应该有做这件事的觉悟和主动性。这件事我把它放在“自律”一章而不是放在“自驱”有一个很重要的原因，因为自律是让自己习惯去做一些事，自驱是由目标驱动去做一些事。在主动对外沟通中并不是一定能带回某些结果，所以它是一种习惯，让自己获得机会去需求部门提升的空间，所以这是一种习惯，而不是一种目标。

信息获取能力对于一个储备管理层是极其重要的。

所有人都很难免产生一些本位主义的问题，但当你被放在一个管理者的角度，本位主义就会变成一个缺点，这个时候就会造成很多失位和管理冲突。

讲一个在我的咨询经历里最常见的场景：

不少自媒体站点都存在一个问题，就是出稿时间过长，一篇正常的商业推文，从采编到图片处理到最后图文编排可能要耗费3-4天的时间，显然人效成为了一个最大的问题。

我在介入这个问题时，常常发现问题总是会出现在主编这个岗位上。

我最怕听到的一句话：“按照我的标准，是要花这么多时间的”。

ta的标准包括：3-4小时的现场拍摄甚至更长，1000+的底片拍摄，长达1-2天的图片处理，多达30+的动图生成。

然而，图文编撰的时间可能也就半天……而且这么多的工作之后，并没有对这篇推文的收费产生任何正向的影响。

显然，这个主编是按照自己的标准来做一篇精致的推文，为客户考虑了很多，却没有站在公司人效的角度去思考这个问题。

还有一种情况就是部门负责人会为员工考虑太多，然后站在了公司的对立面，这种问题的根本都在于负责人没有站在公司的角度看待全局。

这个问题的核心在与培养负责人的“上帝视角”，本质上也是对负责人的一种自我要求。

以上五个问题从不同的几个角度，旨在帮助负责人梳理规则、管理方法、理解纪律的重要性、主动向上向外沟通，学会使用上帝视角，这些行为本身都是基于自我要求，也是从一个执行者变成管理者的必经之道。

Part3:自省

问题十一：我是否给团队明确的日报、周报要求？

日报、周报乃至于月报是个老生常谈的话题，但是写到什么程度，能不能达到管理辅助的要求？是需要好好斟酌的。

在各种管理分享里，我们都能看到一些非常优秀的汇报模版。

以日报为例，我觉得一份好的日报应该涵盖以下的关键点：

1、当天工作的重要项目（很多日报里面会报流水账，你连续看很多天会发现就是粘贴复制），最好能够描述结果后者是关键进度；2、常规工作不报流水账，但是要报具体的结果产出，这个可以反馈到“自知”里第二个问题的部门工作拆解上；3、就一些工作中出现的问题的总结、反思以及对策；4、一些能够反馈出工作量的单位统计，如用时；
区别于日报，周报更多反馈的是一些项目的进度进展，以及部门核心指标的推进进度。

尽管管理者是在一线，但没有人能做到完全盯进每一个员工的每一个工作动作，所以这些周期汇报的汇总是给到管理者一个很重要的参考信息。管理者也可以围绕这些汇报里面反馈出来的问题给到具体的调整建议去优化整个部门的运作。

问题十二：我是否借助系统或者自己设计的表单去统计各项工作的进展和细节？

一个很残酷的现实，大部分刚刚转变角色的储备中层是不了解使用哪些工具协助自己去做管理的。

区域互联网领域里，化龙巷的钱总曾经把自己公司的CRM做成saas输出，我曾经参与了产品早期的一些功能构思和设。但即便在钱总号召力之下，很多站点购买了以后，并没有充分发挥这套系统的功用，归根结底，还是完全不理解客户管理的逻辑和颗粒维度。

CRM里面会有几个核心点：

1、所有客户机会的存储和跟进。说到这点你可能不相信，有些站点只会把签单的客户录入系统，这就完全背离了CRM作为一个大的商机池的属性。2、每个客户的持续跟进记录，从中可以去跟踪员工跟进的机会，寻找签单的机会，对于已成交客户还可以去需求二次开发的机会。3、CRM不仅仅是针对销售开放，服务团队也可以一起协同，将服务跟进的细节录入系统，后期可以直接形成相关的服务报告。4、有一些系统里面还会提取一些数据，可以给到管理者一个全局的展示和比对，便于针对性的去做管理调整。

在一些运营场景里，可能没有完全匹配的系统，管理者可以根据自己的需求去设计一些统计表单，在跑合一段时间之后再去系统化应用，这也是一个比较好的过渡方法。

我也曾经见过一些公司基于一些市面上常见的管理工具，自己开发出一些数据管理后台，也呈现出很强大的中台体验感，这些也说明不少企业还是有这方面的意识和实操的。

使用工具和表单最根本的目的在于提高管理的效率和分析维度。

问题十三：当我遇到业务进展不顺利的时候，如何应对并去寻找存在的问题？

很多储备中层在管理进阶的过程中，都会有一个不自觉的问题出现：报喜不报忧。

其实我很理解这种情况的发生，一方面是因为人性，另一方面则是因为大多数人不知道如何寻求解决方案，这其实是一个储备中层转型的核心要务。

这里会涉及到两个层面的问题：

1、如何判定业务进展不顺利？

业务收入是最直观的展现，但在一些阶段和运营型部门的前提下，就要拆解过程指标了，此时就可以有一个比较综合的维度去判定。还有一种情况特别要注意，就是业务营收会掩盖很多实际管理中出现的问甚至在一些管理极致的公司，会以未达到预期生产效率作为业务进展不顺利的标准……有没有很变态？
2、如何应对去寻找存在的问题？

好的过程分析已经能够指出很多解决问题的路径了，如果基础条件实在不足，可以向上级或者平行部门寻求合理支持。好的管理者会考虑很多解决方案和路径，绝对不会一棵树吊死，一定会在可控范围内尝试各种解决路径。甭管黑猫白猫，能抓耗子的就是好猫，当然这也是建立在合规合法的前提下，纪律和规则方面的东西不能逾越。

这个问题其实考量的是管理者的分析和解决问题能力，这也恰恰是一个管理者需要具备的核心能力。

问题十四：当我遇到内部分歧、外部冲突的时候，我会如何应对？

管理对抗是非常常见的状况，应对不好，会造成大量的无谓损耗，而且很多时候最大的争议会停留在孰是孰非。

当问题发生的时候，很多人第一时间考虑的是：“不是我的责任”。

好的管理者思维是：“就当问题是在我们身上，我们可以如何消除争议，快速把项目推进下去！”

因为，在当下，没有真正意义上的谁对谁错，只有立场的差别，最佳方案就是消除争议，快速推进，然而这对于大部分管理者是非常难以抉择的一个选择，因为认错对于任何人来说都有心理的压力和责任上的负担。

比较常见的的内部争议场景会有销售和服务团队的对抗，或者是销售之间对于客户归属的争议，这些相对而言都是比较好解决，因为这些场景只要把公司利益放在第一位，无关对错，只从公司的角度出发，很快就能迎刃而解。

而对于外部分歧冲突，情况就相对复杂，这里列出几个基本准则：

1、不得触发任何原则性问题；2、放眼长期，可接受短期利益损失；3、不卑不亢，事情要做，道理要说。

这个问题非常考验管理者的审时度势和当机立断。

问题十五：我会去做项目总结、员工复盘以及部门的阶段复盘吗？

我一直认为阶段复盘是非常重要的管理行为，因为他会给自己，团队，项目都留下很多有价值的印记。

先从员工复盘说起，我去年自己接管一个地方项目，其中有三四个新人的成长过程让我自己有很多启发。在每个人成长的过程中，我们把一些正向反馈的环节一一记录下来，然后形成新人提带过程中的SOP。有些站点还会在员工取得阶段性突破和成长的时候，安排内部路演，一方面是训练员工的自我复盘能力，同时也是通过路演这个形式给新人建立自信。这些都是非常值得参考的管理细节。
至于部门的阶段复盘会更为复杂一些，这里包括了部门目标、业务、人员、创新各方面的总结，一方面是要评估部门运营的健康程度，同时要在各种细节信息中寻找调整和进步的空间。

复盘，既可以找到积极的一面，也可以找出现有的问题，这些都是推进部门、个人、项目前进的有价值参考。

在自省这个环节，我所强调的是留存记录-发现问题-不断总结提高的闭环，其中可以结合一些工具来做辅助，归根结底是提高发现问题和解决问题的能力和效率。

Part4：自驱

问题十六：我是否能够保持良好的自学状态？

几个延展问题：

你是否保持良好的读书习惯？你会学习你团队同事身上的优点吗？你是否参加过一些知识付费社群，并能够保持有效的跟进和学习？你是否有加5-10个以上同行类似公司和类似岗位朋友的微信，并且和ta保持关于行业和工作方面的交流？

终身学习是一件非常考验意志力和执行力的事，这不是一句口号，或者一些消费就能够完全驱动的事情（大家可以去翻翻自己的得到、混沌、星球，有多少是至今还能坚持看下去的？有多少课程是只有惨兮兮的百分之几的阅读？）。

不仅于此，学习还需要好的方法和好的心态。

想不想学？从哪里学？怎么学？怎么一直学？这几个问题都有答案，就好办了。

问题十七：我是否会主动思考部门管理策略的调整？

管理本身会有很多变量条件，但是发自内部的主动调整总是会迸发出更大的能量。

我去年十二月份的时候曾经在一篇招聘网管理百天复盘中写到一个薪资体系调整的细节（大家可以在精华索引里搜我的文章，标题是“一个招聘网管理一百天的深度复盘”），这是发生在我自己身上的一次成功尝试。

简单说一下这个调整的由来：

我从去年八月接手这个站点的管理，前期两三个月重点在内部的规则整顿，在基本框架稳定的情况下，着手做个人产能的提升，这套薪资方案其实是我在两年前给另一个站点去做咨询的时候设计出来的一套体系，但因为对方管理能力的问题一直没有能够得到实施，终于在自己管理的站点上付诸实施。其实，在实际操作之前，我在内部也遇到了很大的分歧，由于这一套体系和过往相比太过激进，股东这边并不有了这一次的尝试，我们在年底制定计划的时候，就不再按照以往的惯例去设定营收指标，而是在结合团队规模扩充，市场覆盖扩充，服务模式升级几个维度去制定今年计划。
很多因素可以影响结果，所以一个好的管理者是不会把自己限制在已有的框架和条件中，而是会用动态的思路去看待项目可能的空间，并主动提出方法、资源、团队的调整思路来寻求突破。

本来自驱也是有五个问题的，但是考虑到原来是按照课程设计的逻辑去写，如果是用文章的方式，有关团队扩充、目标调整都可以归入部门管理策略调整的范畴，就把它合并到一起了。

关于自驱虽然只列了两个问题，但是这两个问题会决定整个项目的管理发生质的变化。

Final：如何让自知·自律·自省·自驱成为一个完整的闭环

最后，我们把所有的环节串到一起做一个整体的复盘：

自知的五个问题让管理者完成自我评估-项目评估-团队评估-内部协同评估-整体评估及调整的闭环。

自律的五个问题让管理者能够有一个实施管理的环境，把自我要求这个环节不仅仅局限在规则、原则，更要提高到全局视角，让管理者能够主动的获取对管理调整的有价值信息。

自省的五个问题是希望管理者能够培养团队记录、总结的习惯，并在这些信息里找到存在的问题去主动调整优化，同时在遇到外部冲突的时候，也能够反馈到自身发现更多的问题，所以这也是一个提高发现问题和解决问题的能力和效率的闭环。

而自驱则是在前面的基础条件具备的情况下，寻求更好的突破和发展空间的必经之路。

你可以把这四个环节理解为了解自我，严于律己，从问题中改进，不断寻求更大突破的一个完整闭环。

我希望在这个自我修炼的过程中，管理者要完成一个全方面的提升，不仅仅是做事和带领团队的能力，他们应该意识到自己需要提升的是自己的全局感，职业感，能够快速思考解决问题，当认知和行动力高度统一的时候，你真的不用担心他们能不能够胜任目前的岗位，而是要考虑要不要把他们发展成一个合伙人了。

说到这里，可能很多老板心头一惊，我要一个管事的人，你把他培养成一个可以独立创业的人，会不会养虎为患？我觉得这就要看老板自己的格局，是让所有的事情都自己大包大揽，还是把自己的公司作为一个好的人才储备基地，不断去孵化有潜力的年轻人，不断去扩展自己的商业版图，这才是上上之策。其实我在生财里已经看到很多牛逼的老板在按照这个方向去物色人才，提拔人才，所以我今天所说的这些可能也只是班门弄斧，但是还是希望能给各位一点启发和参考。

最后说一下，这篇文章的提纲其实来自我今年年初筹划的一个针对企业中层培养的课程大纲，但是年后一直因为工作的琐碎，迟迟未能进入课程的准备环节，后来也有好多朋友念念不忘，时不时会问我这件事。所以，我仔细想了下，还是把这部分内容先整理成一篇小文，供大家自行比对、参照。管理提升是一个极其复杂的过程，所以大家如果有一些想要单独沟通的，可以私信找我，我看到会回复大家的。