深圳刘宁培

2023年08月10日20:45

我是刘宁培，也可以喊我宁老师，龙凤胎奶爸，常居深圳，全国飞。

主业企业咨询：股权设计、企业经营管理、商业模式板块。副业做点小投资：开开知名品牌的加盟店，年底线下摆摊卖卖红包对联。

是生财第二期就一直续费至今的老圈友，编号1748。

我在生财有术立的生态位，一直是跟股权设计/股权激励相关的，前后写了三篇文章，都拿过精华帖，链接如下：1企业初创期股权知识，避坑80%+：https://t.zsxq.com/fyNbAuR股权顶层设计：https://t.zsxq.com/UBqVvjU、https://t.zsxq.com/27eqV7A股权激励：https://t.zsxq.com/05iMB2Zfu

之所以立“股权”相关的生态位，因为“股权”背靠公司法，是公司“所有权”层面，不像“经营权”层面的薪酬绩效/管理，老板有调整的空间，

股东之间一旦发生了“股权”相关不可调解的矛盾，基本上就是打官司解决，轻则公司业务从头开始，重则公司业务就废了，所以每个公司几乎都有“股权设计”的需求。

近半年成交的生财圈友，如亦仁大哥、谢无敌老师、盖哥、刀姐、任佳伟老师、马超老师、陈亚东老师、旭教练老师、刘子荣老师、高夫人、林蔷七老师、七小等，还有几个年利润过千万的大哥、大姐、小姐姐......

虽然立的是“股权”的生态位，但“薪酬、管理”板块的内容也有做。

接下来这篇文章，给大家讲讲，我是如何通过“所有权”的股权激励|+rrangle“经营权”的薪酬管理，让@谢无敌老师的闪亮猫传媒业绩，在短短3个月的时间，翻了3倍。

谢无敌老师，大家应该都认识哈，介绍如下：

•闪亮猫传媒创始人，通过小红书矩阵号帮自家家居品牌引流变现超过2000万；•小红书实战营带练导师，已孵化美食、职场、设计、艺术、宠物等多个类目IP，冠军学员最高变现600W+•【谢无敌的红书宝】知识星球主理人，垂直于小红书运营，帮助3000+成员实现内容变现。

给谢无敌老师落地交付的板块，有以下9个板块：股权设计16坑、股权7大模型、股权顶层设计、三会一层、分子公司、组织架构、薪酬绩效、管理三步走、toCtoBto投资人。

我的交付比较特殊，客户先把所有要解决的问题准备好，100个问题也好、200个问题也好，先听我讲课，一个板块一个板块过，客户想要的答案，90%都在我这9个板块之内，如果不在，现场再百问百答咨询解决。

谢无敌老师目前的情况：

（1）她的工作量减少60%+

（2）直到7月份，闪亮猫传媒主营业务业绩翻3倍；

（3）腾出时间操盘绘素坊新项目，新项目月利润7位数（我也进了这个新项目，争取在年底，一起让新项目月利润翻个3-5倍）

今年3月份她找到我，想找我解决的问题，大概是以下3个方面：

1、团队成员很多，她却忙得很；

2、所有事情亲力亲为，团队人极其依赖她；

3、工作环节一旦她不监督，很容易出现问题，业绩增长较慢；

二、经营权层面的方法论：组织架构

我帮助谢无敌老师落地交付的时候，她当时主要有2个主营产品（目前已经扩大到4个产品）产品1：知识星球社群；

产品：商家实战营课程；

闪亮猫团队负责这2个板块的团队成员，工作职责有重合，并且是好几个人之间彼此有交叉重合，这种情况下，一来容易吃“大锅饭”，二来责权利不清晰，容易甩锅扯皮，做不到合情合理的论功行赏。

于是我把闪亮猫传媒的组织架构重新进行了拆解，逻辑如下：

初创企业的部门设置不用复杂：

（1）基石部门/成本部门：财务部、行政部、人事部；

（2）前端部门：负责流量端+转化率端；
（3）后端交付部门：负责交付，间接提高公司的客单价+复购率/转介绍；

（4）产品研发部门：负责产品的不断迭代，保持竞争力；

闪亮猫知识付费团队被我拆成了3个部门：

部门1：前端部门-流量，负责去各平台种草获客，不管是小红书、抖音、知乎、视频号、公众号等，考核的是获客数，如每个月目标10000个公域流量导到私域；

部门：前端部门-转化率，负责将导流过来的客户成交到知识星球、商家实战营，考核成交率，不管是微信聊天成交、电话语音成交，以收钱为主；

部门：后端交付部门-客单价/复购/转介绍，知识星球/商家实战营的的活动运营、内容运营、培训交付。

优化后，谢无敌老师的身份变成了交付板块的一名员工（不以老板身份/股东身份自居），被安排到做直播交付+答疑+上课等事宜，听CEO的安排，考核的是退费率、投诉率、客户满意度。

被我拆后的3个部门，每个部门的职责清晰，有工作上的重新磨合、协调，但不会再有重叠的工作职责，避免“大锅饭”“扯皮甩锅”。

2.2避免大量的人力闲置成本

（1）总经理要懂点财务知识：

·资产负债表：企业在一定日期的财务状况的主要会计报表；

·利润表：计算及显示公司的盈利状况；

·现金流量表：一定时期现金流进/流出动态状况的报表。

（2）平衡好基石部门跟前端+后端交付部门之间的投入产出关系。

·公司的初创期，一人多岗，能兼着都先兼着，减少成本；不用请一堆的行政、人事、会计、出纳、仓管、前台......

·公司的发展扩张阶段，不要财务还是外包（劳动密集型企业）的，年底一算账多交40%的税；

（3）要平衡好前端部门、后面交付部门之间的投入产出关系，避免大量的人力闲置成本。

·不要公司一群人在前端搞流量、搞成交，后端交付团队交付只有几个人，接不过来，影响口碑；

·不要公司一群人在后端等着交付，前端团队没有获取到足够的流量，商务团队成交率也低，没多少成交；
当下主要平衡好前端部门、后端部门之间的平衡；

如：前端有新的方法论让流量翻倍的时候，及时跟转化部/交付部门沟通，人手是否足够，要及时招人，

如：转化率越来越高的时候，及时跟后端运营交付部门沟通，人手是否足够，要及时招人，

如果你作为CEO，得会看财务三大报表：

要知道前端部门跟后端交付部门的工作量是否相对平衡，可以有|,0small20%的不平衡，也就是大家上班的时候摸摸鱼嘛，

但是不要因不会看财务三大报表，前后端的不平衡有40%以上都不知道，导致的后果要么就是前端一堆流量后端承接不住，浪费了；要么就是前端流量短缺，后端一群人等着交付，最终导致大量的人力闲置成本。

三、经营权层面的方法论：薪酬/绩效

3.1薪酬：

正常来说，不同的部门，会设置不同的薪酬体系，常见的有以下几种：

（1）奖金包；

（2）纯佣提成制/阶梯提成制；

（3）奖金+提成制/纯佣提成制；

公司发展不同阶段、不同部门，有不同的运用场景，常见的运用场景如下：给闪亮猫前端流量和转化团队、后端交付团队，用的都是底薪+奖金包+纯佣提成+行为指标考核，

3.2绩效：

至于绩效，因为我有KPI指标库，里面涵盖了各部门的行为指标1392个（有需要的圈友可以找我领取lnp266）

绩效的底层逻辑目标是多快好省新，主要岗位行为指标举例如下：我给闪亮猫团队的绩效考核指标，目的就是多快好省新

但是要注意以下几个细节：

（1）考核项不要过多，3-7条即可，曾经见过60条考核项的绩效要求；

（2）每个考核项权重，geq10%，小于10%，没太大意义；

（3）钱在哪里，心在哪里，曾见过绩效的50%，是老板的满意度评价，养了一群溜须拍马的员工；

有人说，员工不能拿太高的工资，容易心思多；薪酬绩效就是为克扣员工工资存在的；公司招聘的人越来越多，公司的利润率越来越低......

在我们这，以上情况是不存在的，薪酬绩效的最终目的，一定是公司员工共赢，而不是博弈。

我们会通过详细的财务测算，测算出公司每个月的盈亏平衡是多少、测出每个部门的盈亏平衡是多少、测出每个员工的盈亏平衡是多少，设定好对应薪酬绩效，大家一起分增量市场。

所以薪酬绩效设置到位，公司招聘的人越来越多，公司的利润率一定越来越高，因为固定成本几乎不变或者为微增，销售额增加，固定成本费比下降，公司利润提增加。

谢无敌老师的闪亮猫公司，不涉及到这个盈亏平衡的测算。

起盘的新的项目，涉及到盈亏平衡的测算，要确定每个月的销售额达到多少，才能养得起另外一个项目几十人的团队，上海陆家嘴的房租，可不便宜啊。
大概逻辑如下，先测出盈亏平衡点（也叫收支平衡点、损益平衡点、保本销售量），再测保利（利润率、利润额）销售量。

4.1垂直

这个在组织架构板块中讲过了，每个部门只做自己垂直的板块。好处：垂直人效最高/垂直避免扯皮/团队扩充招聘新人上手快。

times

4.2一页纸相关管理

之前写过一篇文章，关于一页纸项目管理这个工具的，篇幅太长，就不重复了，有需要的，可以自行查看哈。

链接如下：https://t.zsxq.com/117GcZDrn

(-)(overline-)(equiv)(boxdot)

一页纸项目管理，从上到下，三表合一；

将流量部门、转化部门、交付部门要做的必然事件、时间周期、责任人都罗列好，

接下来每个月各部门的动作几乎都很固定，落地的时候，将闪亮猫公司的流量部门、转化部门、交付部门会影响业务成败的事件写好，

以后各部门的周会、月会、季度会、年会，就是反复拿出这张表，来讨论这些事件。

随着运营的刷新，事件数量会有增减，但不会有太大的变动，有增减的时候，同步刷新这张表。

表格模板如下：

CEO+1

4.3赛马机制

马云说的很对，大部分人离职，就两个原因，钱没到位，心受委屈了。

通过合理的薪酬绩效体系，让员工赚得足够多，收入远高于同岗位的人员，让员工“钱到位”，而不是压榨员工；

通过垂直+一页纸项目管理，明确员工的责权利，要做到什么结果，过程路径是什么，让员工“心不受委屈”，而不是让员工今天做这个，明天安排做那个，像无头苍蝇一样一直做无用功。

通过搭建薪酬绩效+管理体系，员工一来钱到位，二来心不受委屈，公司就有资格说一句话，我没亏待任何一个员工，但如果是员工经常犯错又不改错，亏待了公司，那就不好意思了，启动赛马机制，能者上。

五、所有权层面的方法论：股权激励

因为谢无敌老师个人的最终定位，不单单是做小红书赛道的知识付费业务。还有和鹏老师一起经营绘素坊集团的东方风格家居设计。

所以：谢无敌在闪亮猫公司的定位，是执行董事的角色，负责对接外部资源，如资金/资源/知识/人才。所以闪亮猫公司的CEO是另一个人，而不是谢无敌老师。

3月25日是生财有术的线下千人大会，前一天，3月24日，我借了亦仁大哥的其中一个办公室，约了闪亮猫的两位股东+未来的CEO。

我跟未来的CEO讲了几件事：

（1）未来谢无敌、鹏老师等人绘素坊集团的战略规划

（2）未来谢无敌老师在闪亮猫只做执行董事，帮你在外对接你想要的资源，协助你做业绩

（3）你未来做CEO的收入，完成不同业绩，不同的分红比例，到手年薪分别是多少

（4）有什么疑惑或者不清楚的，现场随时可以问我

结果，搞定，双赢。

目前闪亮猫CEO的工作态度可比谢无敌老师积极，还也带着团队迁徙到了杭州（暂驻生财有术办公室），整个团队一条心把业绩做大做强。

以上是我今天的分享，希望对你有帮助，如果你也有企业经营难点，欢迎找我聊一聊。