⼀个基于创新型产品的垂类⼩品牌站打法复盘

本⽂内容：复盘⼀个3⼈⼩团队通过开发⼀个创新产品线做出⼀个垂类⼩品牌站的历程说明：基于品牌⽅保密协议要求，本⽂不会披露品牌及产品的名称，细节及所在垂直类⽬信息。

团队构成

前期：⼯业设计师+产品经理+运营操盘⼿3⼈团队（前期3⼈均兼职，中期1⼈全职，稳定期2⼈全职）稳定期销售⼩团队构成：Facebook投放1⼈+独⽴站/亚⻢逊运营1⼈+客服/物流1⼈

选品路径/产品创意起源

绝⼤多数跨境卖家选品或者开发新品的路径，都是基于现有市场数据（需求，竞争度等）+存量的市场产品调研（竞争对⼿调研，开发⻔槛等）这个盘⾯出发来选择是否进⼊⼀个新品的⽅向。

在该案例中，与常规的选品思路不同，这个产品创意的最原始想法来源于设计师/产品经理⾃身⽣活体验，在其⾃身的⽣活场景中，通过使⽤市场现有产品（包括国内及欧美⽇市场上销售的该类别产品）的过程，不断发现痛点，总结⽤加微户体验，逐渐激发出了⼀个创新型产品的创意原型。

⽂章结尾会延伸分析这种选品路径的优劣势。

复盘时间跨度

共计20个⽉⾄今

产品开发8个⽉（穿越国内疫情周期）海外众筹2个⽉（众筹发货期经历海外疫情爆发，后发货期持续半年时间）产品改进及迭代开发5-6个⽉（与众筹和独⽴站运营有交叉，不计⼊时间跨度统计）独⽴站12个⽉（第5个⽉跨越⿊五和⽹⼀）亚⻢逊11个⽉（第4个⽉跨越⿊五和⽹⼀，中间经历三次FBA断货）

第⼀阶段：产品开发路径拆解

这个产品属于家居消费电⼦类别，从产品创意原型出现后开始计，经历了“漫⻓”的8个多⽉，才有了第⼀个批次量产出货。之所以称之为“漫⻓”，是针对跨境圈包括跨境⼤⼚PM所主导的常规产品开发⽽⾔，确实是漫⻓⽽⽆法忍受的。请注意：A字头⼤⼚这个级别的不在上述“跨境⼤⼚”的对⽐⾏列中，他家的开发周期⻓，⼤家都懂的。

先⽤时间轴拆解这个品的开发全路径，再总结下本开发项⽬的坑，以及精华。
⼀）项⽬全周期拆解-8到9个⽉

1）2周---产品创意提出+头脑⻛暴+创意点&卖点提炼总结+⼿绘图（跟最终产品的形态.95%接近）。并⾏的，做了初步的市调。调研了这个品类在天猫，京东，亚⻢逊欧美和⽇本站点的基本情况，扫了googleshopping，FB渠道的热推款，以及搜索了youtube，ins上的相关内容。最后重点的，基于亚⻢逊美国站的该品类的类⽬竞争，以及类⽬⼤卖的竞品布局分析给出了⼀个详细报告。这个报告最后决定了项⽬kickoff。

2）2周---3D建模&3D打印，第⼀个3D打印外形⼿板出炉。

3）2个⽉---3D确认&产品规格确认，先后做了不少于5套⽅案并⾏研讨，打磨产品细节；讨论产品规格，以设计师视⻆的那种讨论，持续了⻓达两个⽉。然后很艰难的确定产品3D⽅案和最终的电⼦规格。

并⾏的，开始做电⼦部分的设计。并⾏的，开始做产品结构部分的设计。4）3个⽉--电⼦⽅案设计，先后⽤了两家⽅案公司，最终都告败，⽆法交付合格的电⼦⽅案。5）1个⽉--电⼦⽅案设计，启⽤第三家⽅案公司，终于做出设计师“想要”的demo版本，设计师看到demo后泪奔了30秒。6）3个⽉--开模具，这个阶段与电⼦⽅案设计阶段并⾏。先后启⽤了两家模加微具⼚，最终都告败，⽆法交付合格的外壳。7）1.5个⽉--开模具，最终选定了⼀家苹果tier2供应商，模具的T1阶段样品即已达成设计师要求。8）1个⽉--PP&MP，各种问题遇到，部分容忍，部分解决，跌跌撞撞的量产出了⾸批，供应后续众筹⽤户。

⼆）⾃主开发项⽬的坑与精华

都说做产品（以及做品牌）是九死⼀⽣，我们就先说坑，再说精华。

坑1）⾃主开发模式不适合初创团队全职allin。

• 此类产品的总体开发时⻓少则3-4个⽉，多则⼤半年。如果是初创团队做，这种开发项⽬的周期性会严重消耗团队作战⼒，尤其是操盘⼿在⻓达⼋个⽉时间⽆所作为。从运营成本看，完全⾃主开发模式的团队是⽆法养活⼀个操盘⼿，也⽆法养活设计师和PM。除⾮团队本身还承接2b的⽐如设计服务和产品落地服务项⽬（成熟的产品公司），或者本身就有在run⼀个产品线做2c运营（成熟的跨境团队）。

坑2）设计师不能够主导产品开发。

作为复盘，已经可以看到在项⽬⽴项后两周，设计草图已达最终成品95%了，还有5%细节待完善。但后⾯⽤了差不多2个⽉的时间才确认产品规格和3D，这两个⽉的时间在打磨产品，且由设计师主导。这个过程消耗了⼤量团队内部的沟通成本和时间成本。因为每⼀个细节和项⽬节点都拘泥于设计师的审美或者严苛体验级别，复盘来看肯定是过了。这⼀⽅⾯是因为设计师在
这些⽤户体验级别⻆度来讲，只代表很⼩⼀类。这之中⼤半可忽略。⽽在每⼀个节点卡住没有做决定之前，项⽬就是进⾏不下去。这个时候不应该盲⽬的以⼯匠精神⾃嗨，⽽应果断的基于市场经验和⽤户⼤盘为基准⽤脚做决定即可。还是刚才说的那个点，真正有创意的点，在⽴项的前两周基情洋溢的阶段已经做到九成了。接下来⼤家要看的是产品落地，且安全的落地。总结来说，2个⽉的周期，⾄少可以裁剪为1个⽉，就可以很完美的完成阶段任务了。

坑3）创新型产品开发慎⽤传统供应链。

复盘案例中，产品模具和产品⽅案开发都是经历了多轮的挫败，这⾥⾯的原因就是产品经理找了他认为“靠谱”的供应链来做开发配合，但实际上这些传统模式的供应商或者说应该叫“做标品普品”的供应商，在⾯对较⾼开发要求的项⽬上，并不具备相应的开发能⼒，包括但不仅包括，更⾼阶或者突破性的⼯艺能⼒，更⾼要求的质量控制能⼒，跨界的供应链整合能⼒等等。⽽电⼦⽅案公司的坑，是可以归结为他们对于创新型产品的规格要求以及⽤户体验要求没有认知，也不愿意去躬身⼊局做好这个项⽬。因此我们讲传统供应链认知缺陷是做创新产品开发很⼤的坑。

精华1）基于从改进⾃身体验的⻆度来选择产品赛道，通过⼀个合适的设计，是可以打造出⾜够产品⼒的。

后⽂会提到这个产品在⾯市后是如何获得了消费者的喜爱。设计师⾃⼰从该加微品类市场现有产品使⽤过程中，从⾃身体验最不爽/最跑不通的那个点出发，加上设计的灵感上头，可以说是⾮常快的做出这个产品的创意草图。这个品类在平台上所有的产品9成都是⼀个模⼦出来的，⼤家都懂，⼀般就是A卖的好，然后BtoZ跟着跑，在这样⼀个传统的接近红海的品类⾥⾯，如果你是⼈云亦云的产品，传统的思维肯定是没什么机会了，价格战拼呗。但每⼀个传统到不能再传统的品类⾥，都蕴含着再造的机遇，且越传统越可能打造出始料不及的产品⼒。即使不追求那种惊艳的设计，我们从⽤户体验⻆度⼊⼿，⽤⼼去做⼀个合适的设计，亦可打造⼀个新的品类赛道，且这种机会遍布于各个类⽬。

精华2）从产品竞争⼒⻆度讲，⾃主开发模式可以打造⼀个⼤⼚做不到的品。

如果这个品的原形是出⽣在⼤⼚的designhouse，它很难跑到上架这个环节。开发过程中的各种试错各种冒险各种⾃我NG，在⼤⼚的KPI框架内很难⾛出来。也正因为此，很多⼩的DTC品牌都是⾃带创新基因的⼩团队冲上来。可能所在的品类不是那么的hightech，但创新的机会其实⽆所不在，在那么不起眼的⼀个品类⾥，⼀点点但是很重要的⼀个创新，再加上突破了常规的电商开发路径，就会跑出⼤⼚做不到的品。

第⼆阶段：海外众筹

当项⽬到了模具开发后半段时，团队选择了海外众筹⽅式作为市场第⼀步。在做这个决定之前，反复调研并跪了所有的销售渠道，具体分析如下：
1）国内电商

淘宝/天猫

--全⽹该品类的平均客单价⽐这个品的出⼚成本还低。能找到撑得起价格的品牌基本上都是边缘化的，价格⻆度来讲市场环境太恶劣。--C店没流量，天猫店开店成本巨⾼⽆⽐。且⼊局就是站内流量厮杀的阵地战战场，没有想象空间。--基于上⾯两点，否了。

京东

--平均客单⾼于淘宝，但也是soso。⽣存空间可能要靠熬。--京东⼩⼆听说⽐阿⾥更⿊，做惯了⾃由⽣意，不喜欢这种靠关系的玩法。--流量还算可观，但基于上⾯两点，否了，也不去开店了。

新媒体渠道：抖⾳短视频带货（那时候抖⾳直播GMV还没起来），⼩红书种草淘宝C店拔，公众号KOL⼤V带货

跪了⼀⼤圈，ROI都跑不到1，有些KOC⽤CPS带货跑出⼀些量，但⽆法稳定形成规模化。最终没有选择继续发⼒国内的新媒体渠道今天复盘来看，这个路径并⾮不通，但因为接下来到来的国内疫情当时加微仍很严重，所以销售重⼼完全转到了跨境。

2）亚⻢逊和众筹

因为在产品⽴项阶段重点分析了亚⻢逊渠道，因此针对亚⻢逊渠道是做了充分的调研

--⼩类⽬中有TOP⼤卖，且同类型sku布局了多个，价格也拉开了挡，从BS到类⽬100有7-8个他家的。⾼价位SKU的价格跟本品⼀个档，最低价格的SKU跟下⾯低价的品短兵相机了。--⼩类⽬中充斥着⼀些低价排名居中的⼩伙伴，那些产品1688上的价格就是真的低哇。--流量特点，四季⽐较稳定，圣诞节和primeday会拉个尖峰。--⼤卖并不是垄断BS，review数量还不是五位数。类⽬选⼿中没有看到危险玩家，⼩类⽬top50sku在⼤类排名也分散。类⽬环境算和谐的，呵呵能⼲。--这个阶段模具还在⽣产过程中，团队就想快速⾯市，早上早挣钱，故优先考虑众筹渠道启动。

众筹复盘（众筹阶段2个⽉，后发货阶段⻓达5个⽉）

项⽬第⼀次量产完毕已经接近11⽉20⽇，为了赶上圣诞前的购物季，留给销售的时间已经很少，团队决定采⽤快速上⻋的⽅式来硬杠这个项⽬，并做好众筹亏损的准备。现在按照11⽉20⽇开始的时间轴来复盘如下：
1）准备期-7天（产品样品ready后），7天内⾼速并⾏地完成了如下⼯作：

平⾯拍摄+精修图，⽤时5天详情⻚主视频脚本+拍摄+后期+配⾳，⽤时7天众筹详情⻚⽂案+设计+上传，⽤时5天

2）因为要赶在圣诞节前完成整个众筹，故取消了原计划中的预热阶段（⾄少2周），在详情⻚和视频完成后，直接上传资料，上架众筹。

3）因为预算有限时间也有限，没有做PR，但有找到⼏个⼩⼀些的KOL免费寄产品做了种草视频，后期挑选了⽐较好的内容放到⻚⾯上，增加了众筹⻚⾯的背书内容。

4）11⽉28⽇众筹开始，12⽉20⽇提前结束（因⼴告ROI扛不动，且流量下滑趋势明显）。在周筹期内ROI做到平均1.9，对于⼀个单只装客单价没超过30美⾦的项⽬来说，没有做众筹预热收集客户邮箱，这个投产⽐算是不错的。

5）众筹结束后，经历了漫⻓的5个⽉时间InDemand持续销售以及发货和售后阶段。众筹售后阶段中，⾸先要讲的是InDemand阶段竟然出现了5%的客户复购，⽽这个产品本身并不属于复购类型的消耗品。⽽在第⼀波产品配送给客户后，遇到了品质问题的客户，在每⼀条comment⾥，竟然都是赞美多于批评。即使产品已经坏在⼿上，客户仍然在问能否帮忙修复，或者换新，⼏千个众筹客户中提出退货的居然没有统计到⼏个。

因为疫情的影响，物流问题变成了这个项⽬后期⾮常⼤的坑，⼀直影响到今天。

6）总体盘点众筹营收，⼩亏⼏千美⾦。但收获的点如下：

• 做了⼏千个种⼦⽤户（有邮箱，电话，地址信息），其中的⼀些复购⽤户加微/忠实粉丝为后续亚⻢逊带来了极⾼权重的5星好评。-众筹链接被⾕歌收录后来了⼀定的⻓尾SEO流量。-解决了产品开发后市场测试的问题，为产品的打磨升级提供了丰富的⽤户数据。-经过众筹的全流程实战后，⼀个跨境销售⼩团队搭建成功，也坚定了团队allin跨境电商的决⼼。

劣势对于本案，众筹打法优都很明显。具体分析如下：

优点/优势：

1）众筹可以在产品开发阶段即启动，先卖货收钱，再发货。这种采购⽅式投⼊⻛险不⼤，可以在众筹中后期基本收了单后，再组织MP⽣产下去，算是c2m。当然不能够等到众筹完全结束后再开始⽣产，否则发货时间太晚也会拉低订单转化。

2）北美众筹的客户是看视频下单的。对于本案的这个品，因为产品本身颜值担当，加之团队做短视频的⽔准有相当优势，因此⼀个⾼转化的视频+⼀个制作精良的详情⻚基本确保订单转化ok，品牌⽅不需要担⼼⾃⼰的品淹没在平台算法下的sku展示海洋中。

3）众筹加杠杆撬销售，跑好ROI就挣钱。众筹的运营玩法，没有亚⻢逊运营中的库存绩效，库存⻛险，平台规则及平台竞争压⼒等等。众筹的运营是通过FB投放获客，相对来说FB⼴告是前期投⼊的⼤头。但这跟平台电销模式⽐，那种冷启动状态下⼀个review都没有，就下订单给⼯⼚（要符合MOQ要求）且需发FBA的做法⽐，可
以说是量⼊为出了。且如果⼴告持续投放优化的好，可以说是⽤⼴告费加了⼏倍杠杆来启动这⼀个⽉甚⾄两个⽉后才发货的⽣意。

4）众筹平台背书下的campaign，是品牌⽅的独⻆戏，不⽤担⼼顾客会左顾右盼货⽐多家，每⼀个下单的顾客都留下邮箱及电话，这都是后续可反复触达的真正的客户。即使没有下单加了购的顾客，也存在后续再营销的机会。对于本案的团队来说，迫切需要通过这种⽅式确保在售后阶段可有效收集客户反馈，积累品牌的种⼦⽤户。

5）第⼀批量产的产品其实是带着⼀个缺陷（⼀个功能⽅⾯的bug，百分之百）⾯市的，后来陆续发现了更多的bug以及品质问题，这才有了前⽂所提到的后⾯⼏个⽉的产品改进和迭代开发。假如同样的产品在亚⻢逊上售卖，基本上review会烂的⼀批，但众筹⽤户作为项⽬的backer对于产品上市之初有瑕疵或者次要缺陷容忍度远⼤于平台客户，甚⾄对于主要缺陷发⽣的情况，持理解态度的客户都不在少数，这对于品牌启动初期试错来说是最好的⽤户基础。

缺陷/挑战：

1）因为campaign上的仓促，没有做好预热阶段的收集客户邮箱⼯作。因此在众筹上架初期，FB⼴告投放效果很差，所以众筹前期亏损⽐较⼤。因此如果加上预热阶段的时间，周筹运营其实是应该在上架前⼀个⽉左右的时间即展开。也意味着短视频和landingpage的设计要提前⼀个半⽉到两个⽉开始。

2）对于众筹视频以及详情⻚的设计要求，远远⾼于亚⻢逊视频和A+Omega⻚⾯。尤其是详情⻚⽂案以及landingpage的⽂案和交互需要重点设计。对于没有设计能⼒的团队来说，这部分会有⽐较⾼的委外成本。

3）众筹运营虽然是平台背书有平台流量，但其实是挑战品牌⽅的全⽹运营能⼒。不仅包含FB⼴告投放，以及平台运营能⼒。还包含了免PR，KOL营销，EDM等多个营销模块的玩法。

4）众筹的campaign是需要不断通过产品迭代持续做下去，才会获得更好的收益以及品牌势能，所以很多品牌的⼀代版本上众筹可能不怎么赚钱，甚⾄可能会亏钱，但通过后续版本持续上众筹持续累计⽤户，产品也越做越好，最终可获得丰厚市场收益。因此对两于品牌⽅来说，要持续投⼊产品开发和众筹运营。这对于资⾦实⼒弱的团队来说可能是⽐较难做到的。

5）众筹后的产品再上平台销售，有⼀定的概率会出现review和销量做不好。⼀⽅⾯是习惯于做品牌及独⽴站运营的团队，很难适应亚⻢逊运营的打法。另外⼀个直观原因，上众筹的产品因为其创新性和超前特点，未必能收到亚⻢逊的客户群⼤盘的5星评价。越超前创新，越跟别⼈不⼀样，越有可能获得差评，这⼤概率会因为亚⻢逊的屌丝⽤户调性⽽导致。

关于众筹的总结

1）对于创新型产品且客单价较⾼的品牌⽅来说，众筹是⽐较好的品牌从0到1推向市场的⽅式。之所以要求客单价（类⽬平均客单价）较⾼，是因为FB获客成本很⾼，产品在做投放之前要规划好ROI⽬标。
2）众筹对于DTC品牌来说是需要持续运营的，从⽽摊薄营销成本，最⼤化客户LTV价值。因此对于从零到⼀做创新型产品的品牌⽅来说，第⼀个众筹的Campaign，可以做好⽤较低预算打平或者⼩亏的准备。前⽂复盘过这种⼩亏的同时get到的点，可以收获第⼀批种⼦⽤户，测试产品，收集客户对产品的反馈，拉⻬团队等等。总⽽⾔之这是⼀个⾮常好的试错玩法。

3）众筹的产品做好⼝碑后，对于后续独⽴站运营会有较⼤的帮助，直接来讲众筹⽤户的后续复购以及转介绍的流量即直接可以⽤独⽴站来承接。且FB再营销可以有更多的转化订单到独⽴站。

第三阶段：跨境独⽴站销售+亚⻢逊销售

在众筹上线的阶段，团队即注册了产品的欧，美，⽇⼏个主要市场的海外专利（开发阶段已完成国内专利注册）。

品牌独⽴站在众筹阶段后开启运⾏，通过EDM把众筹⽤户的复购订单和转介绍订单引导到独⽴站或后期的亚⻢逊（获取5starreview）成交。

短视频：重新拍摄了⽤于FACEBOOK投放的系列内容。

流量⽅⾯的玩法：FACEBOOK⼴告投放+KOL/KOC⽹红营销+亚⻢逊销售

1）FACEBOOK⼴告投放

• 在FACEBOOK投放⽅⾯，经历了曲折的震荡曲线，前期两个⽉的ROI很不稳定，主要是因为客单价偏低且投放⼈员经验不⾜，后来通过逐渐对1pack涨价，并推出主打2pack，3pack以及其他关联SKU组合销售套装，提⾼了客单价值，最终实现⽐较稳定的赚钱投放。

• 短视频内容对FACEBOOK投放效果影响⾮常⼤。在众筹后⼀年多的时间⾥，除了众筹视频外，根据推⼴的进展需求，⼜先后两次拍摄短视频，团队先后剪辑的短视频免并做过投放测试的超过五⼗条，最终保留下来数据较好的⼏条视频作为投放主⼒。

• 在重点对北美市场推⼴了⼤半年后，开启对欧洲的投放⼒度，尤其是加⼊⼩语种（德语，法语，⻄语，意⼤利语）⽂案及配⾳内容后，收获了2倍于北美市场的ROI，由此⻅证了对欧洲市场深耕细作后的效果确实⽐美国市场更⾹。两

• 在⽇本的品牌注册和产品专利投⼊⾮常⼤，但团队最终未能对这个既熟悉⼜陌⽣的市场投⼊进去做，也是本项⽬在市场运营⽅⾯的遗憾之处。以下为粗浅的分析，并⽆实操数据的⽀撑。

⾸先跨境营销利器FACEBOOK在⽇本市场的投产⽐普遍低于欧美，估计还是因为FACEBOOK并⾮岛国主流社媒的原因。⽽其他更⼴泛的社媒⼯具如LINE，则基本上没有对跨境电商开放的商业化⼯具。其次⽇本⽀付问题是⾮常蛋疼，很⼤的⽹购⽀付习惯仍然是COD。但基于独⽴站销售的收款服务商没找到可落地的。跨境DTC品牌⽆论⼤⼩（乐天，⽇亚平台卖家以及fang品⿊五类等等玩法除外哈），在岛国市场找不到可学习可借鉴的⼤哥。总之这个离我们最近的消费⼤国是谜⼀样的存在。

2）KOL和KOC⽹红营销
⽹红营销⽅⾯，是⼀个始终持续在做，但是始终没有找到规模化⽅案的部分。因为众筹后要放量，但团队⼜希望能够⽤正向投产⽐来做推⼴，因此还是在FB,ins和油管上不断寻找便宜的KOL/KOC来合作，营销转化⽅⾯没有直观的数据复盘。

⽬前总结来看，最佳的KOL推⼴阶段，应该是在新品众筹上架前，通过付费⽅式，上到⼤博主unbox内容或其他种草内容，可得到最佳效果。因为众筹站外的KOL种草带进来的流量更容易在在平台的背书下完成转化。

3）亚⻢逊销售

之所以把亚⻢逊销售放到“流量的玩法”这个部分，是因为没有把亚⻢逊作为营销主战场，⽽是把它当成⼀个获取平台⾃然流量和⻓尾流量的渠道来运营，具体如下：

• 竞争⽅⾯，这个类⽬在亚⻢逊平台的竞争情况，如前⽂分析，虽然没有兴⻛作浪的⼤卖，但是有很多客单价在1/2本品价位的SKU。如果把亚⻢逊当成主战场，⼤多会陷⼊到为了拿排名，低价放量打坑位的玩法中去。团队不能够承受这个玩法前期的亏损。

• 价格⽅⾯，因为众筹+独⽴站模式确定下来的SKU价格组合（以2pack/3pack，以及1pack+关联SKU套装为主），放到亚⻢逊上是不合适的。亚⻢逊上转化最⾼的肯定是1pack，但为了保持不破价，亚⻢逊上的1pack定价成为⼀个完全不符合平台玩法的单品。

• 关键词搜索⽅⾯，彼时的亚⻢逊还是关键词搜索+图⽚展示的“⼈找货”的流量为主，⽽本品在解决⽤户体验⽅⾯的强卖点，是不能够直观展示的。纯粹以⼤流量的关键词来看，本品和1/2低价产品相⽐并没太⼤差异。⽽后续随着本品在亚⻢逊上推开，基于其强卖点的⼏个新的⻓尾词最后做成了Amazonchoice。因此在初期靠做关键词排名来提升站内权重对于本品来说是很难的。免

• 迎合亚⻢逊的评价体系是平台所有卖家必须要做的，但产品的前两个批次的产品是有⼀定的缺陷或者说BUG的，因此如果allin在亚⻢逊平台放量销售会在评价上遭受巨⼤打击。⽬前测评的结果，初期的⼏个⽉，差评也确实占很⾼⽐例，rating⻓期在3.x。

基于上述原因，本品在亚⻢逊的销售策略及执⾏结果如下：两

只开⼀个⾮常低出价的⾃动⼴告（跑词⽤），不开任何⼿动⼴告。不做任何刷单测评，只引导众筹和独⽴站客户中的铁杆粉丝复购时，⽤品牌词或者被index的有排名在前两⻚的⻓尾词搜索到产品下单，然后佛系沟通索评。

产品定价始终保持较⾼价位，不做任何促销玩法。不做任何的站内及站外放量活动，让亚⻢逊站内权重⾃然发展。

始终控制最⼩最安全的FBA库存，listing建⽴⾄今11个⽉，中间经历了3次断货最短1个⽉，最⻓有连续4个⽉。断货期间⽤FBM承接订单。

随着产品质量的改善，rating逐渐做到了4.0以上，整个站内订单完全是⾃然流量带来的，以及1pack的listing拿到了两个⻓尾词Amazonchoice。销量⽅⾯不值得⼀提，但每天都有⼩⽽美的出单，主要因为都是亚⻢逊送的。

总结
到这⾥，整个垂类⼩品牌站打法复盘就讲完了，团队持续⽤盈利中的⼤部分投⼊到了新的产品开发。作为⼀个⼩⽽美的项⽬后续，已经有了第⼆款产品⾯市，以及第三款在设计后期了。

关于选品路径的延伸思考

前⽂提到，电商选品逻辑多基于现有市场数据（需求，竞争度等）+存量的市场产品调研（竞争对⼿调研，开发⻔槛等），或者基于竞对品牌已经做出来的爆品来分析，来倒推⾃⼰要做什么样的品。但对于具备创新开发能⼒的产品公司以及制造商来说，因为他们本身即focus在⾃⼰深耕的类⽬或者产品线上，当他们进场来做电商的时候，是否可以不循上述常规选品路径，⽽是基于他们的专业能⼒，在他们擅⻓的品类⽅向上挖掘出创新的功能点，或者说解决掉⽤户痛点，再⼤⼀点说，打造出⼀个新场景，是有可能的。

这样的创意产品提案后，是不是⼀定要履⾏⼤家都习惯的常规流程，先找到竞品或者标杆？（产品经理：没有？-没有竞品的品你也敢做？）或者对于平台卖家，⼀定要找关键词？（运营：what？没有关键词你咋推？）以及按照跨境⼤⼚的做法，采购要先在供应链中sourcing有没有能做到的供应商？（采购：问了⼀圈没⼈能做？要⾃⼰去做⽩⽼

⿏？）提⼀个没⼈做过的创新的想法，做⼀个市场上还没存在的产品，这样的情况在前

⽂所述的案例中曾真实的⾛过跨境⼤⼚和创业⼩团队中两个体系，结果如下。

跨境⼤⼚具备资⾦，开发团队，销售渠道等等各⽅⾯的优势，但这个新产品的定义很创新，当新品的模型拿到⼿上评审时，产品部⻔和品管部⻔以产品质量可能不可靠会吃差评为理由坚决投了否决票，⽽运营部⻔找不到合适的对标品也⽆从做市调，这个产品就在这⼀连串问题提出后很快被枪毙掉。归根基地，⼤⼚的每个部⻔每个⼈都要背KPI，不能够做不安全不保底的项⽬。

创业⼩团队缺乏资⾦，渠道能⼒也有限，但有⼀颗想改变世界的⼼，他们会去找资源，补⻬⾃⼰的短板，通过开发这个创新型的单品打出了上⽂复盘的这个路径。在复盘中提免到的很多⼯作内容中，⽐如早起的facebook投放，以及众筹的操盘，都是团队成员⼀开始也不具备的，但均通过外协或外部资源来补加上快速学习实操趟平了所有的坑。

再延伸⼀下，如果把这个案例的团队主⻆从三⼈⼩团队，换成为实⼒雄厚的制造商或产品公司会怎样呢？他们有资⾦，有开发及制造能⼒，同时是更加两focus在⾃⼰擅⻓的领域，可能其本身就是他们客户（跨境⼤⼚）的爆款打造平台。如果他们出动⼀个⼩团队，脱离⼯⼚体系，专攻这条新产品线，⼜能有效利⽤原平台的开发和制造优势，在⾯对市场的过程中，选取正确的销售模式，搭建⼩⽽精的销售团队，在有充裕的资⾦投⼊条件下，⼀年内（选择正确的时间窗⼝）即可打造出⼀个⾜够niche的DTC⼩品牌。本⽂的复盘即通过还原⼀个真实的⼩垂类品牌站起盘的打法路径，抛砖引⽟给⼤家，尤其是传统制造⾏业的和有创新开发能⼒的产品⼈，来参考借鉴。

最后，⽂字很⻓，谢谢⼤家的阅读。