竹影

2022年01月13日11:00

从这篇文章开始，我将用自己方式去梳理华与华方法，希望从多个角度去深度探寻学习华与华的成功之道，为自己的全面成长迭代注入能量，用正确的方法做正确的事，不贪多，不骄躁，日拱一卒，日进一步，打磨自己的软硬技能，在分享输出的过程中，更高效的输入，持续改善，始终围绕“成长”的最终目的，不断积累自己的成果物，只问耕耘，不问收获。

本文从多个渠道收集、精选了华与华董事长华杉在接受媒体采访、粉丝提问时，给出的100个“有价值”回答（从我自己角度认为的有价值），因发文内容超过了限制的3万字，我将拆分成2篇文章，涉及的领域很多，有关于华与华公司的，有关于华与华方法、超级符号、战略、营销、品牌、产品、广告等相关的，还有一些粉丝的疑惑解答，对于我自己来说肯定是受益匪浅的，留此文还能温故知新，如果能够给从事营销策划、企业经营相关的圈友一点启发，那也是值了。

声明一点：因个人能力有限，目前尚处于输出的最初级阶段：整理华与华的思想结晶，以便更好的梳理脉络，自己的一些心得感悟，将在后续的文章中逐渐增加。文章仅做大家的学习交流参考，用之则行，舍之则藏，赠与有缘人。

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问：您现在对公司的整体状态是满意的吗？答：满意但是也不满意，满意就是说你要活在当下，珍惜你所拥有的，不要总是对现实不满。不满意就是指，我们还是要向前看，不能满足于现状，安于现状是没有办法进步的。

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问：目前您对于公司最满意的是什么？

答：我最满意的我觉得是大家对公司的这种信任与安心，我觉得华与华最有价值的，最大的一个特点，就是安心。首先我自己心里很踏实，员工对公司很信任，在这里工作他们安心，我也安心。然后公司的经营情况，也让我们很安心。我天天讲“止定静安虑得”，这是《大学》里面说的“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能有所得。”首先我的心是很定的，我们公司员工的心是定的。我们对客户也是很在意怎么样帮助他定心。因为企业家很难定心，心不定，那就是“忧惑惧”，忧虑、疑惑、恐惧。孔子说：“仁者不忧，智者不惑，勇者不惧。”

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问：目前为止您的状态都还是比较松弛、比较安定？

答：不能说松弛，就是《大学》中所提到的“止定静安虑得”，这六个字是最准确的。华与华有间办公室叫“近悦远来”，“近悦远来”也可以反过来叫“悦近来远”。“悦近”就是让近处的人喜悦，让已经在这的客户喜悦，让已经在这的员工喜悦。近处的人都喜悦了，远方的人自己就来了。他自己来我接着就是，我有什么不定的？如果近处的不喜悦，老是在流失，然后我就天天要去外面抓，我就变成打猎的了。但如果来的人都不走，你还有闲功夫去搭理其他新的人吗？为什么华与华对客户的定义，是已经付钱的人才叫客户？如果你还没付我钱，这个时候我对你没有任何义务，我也不欠你什么。如果一旦是人家付了钱，我就有义务了，我就有责任了。所以，当一个没付钱的人和已经付钱的人同时约我，我顾谁？我肯定要顾已经付过钱的人。但是我告诉你，可能;99%的人都会去顾还没付钱的人。因为已经付钱给他的人，他认为这钱已经到手了，不用管了。别的地方可能还有钱来，他就去那抓。他一去那抓，已经付钱了的就不满，走了。这个人走了他更需要去抓那个没给钱的，这不就形成恶性循环吗？其实它就是个恶性循环跟良性循环的问题。
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问：对于公司是在哪些方面不满意呢？

答：没有一个地方是最满意的，因为每个地方都还可以做得更好，这叫持续改善。今天不管多好，它都是一个基准，是一个还可以改善的基准。基准和标准是两个概念。标准在上面，大家在下面去达到标准。基准则是我们踩在脚下的，我们目前所达到的一个状态。基准是动态的，不断调整的；标准是静态的，等下一次修订标准不知道什么时候。所以不要反复，我们说最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。什么叫改善呢？改善就是说做同样的事，每一次都比上一次做得更好，并且知道好在哪里。就拿华与华周一早上的扫除来说，我们已经做了6年。但是这周的清扫比上周的清扫是不是做得更好？好在哪里？连我也答不出来，或者说我也没有带领大家这样去做。但如果每周都比上一周好，至少保持不往下掉，那我们的办公环境会有多好？所以丰田的这种哲学很可怕，它强调持续改善，希望大家有一天能够真的体会到。

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问：为什么把大扫除作为华与华的例行公事？坚持大扫除这个习惯，在公司有产生什么样的效果吗？答：这个大扫除其实是借鉴了日本丰田公司的生产模式，从2015年开始到现在，公司坚持这个习惯已经6年了。关于效果，以及效果好还是不好，做还是不做。其实我并没有在意它的效果。就是一个扫除，也并没有想要取得什么样的效果，就仅仅是扫除而已。首先清扫是底线问题。你可以请清洁阿姨，但是清洁阿姨她也不知道哪个东西能动，哪个东西不能动。而且办公桌面，你一个星期把所有的东西整理一遍，也会更整洁清晰一点。第二，我们叫清扫即点检。点检一下那些东西在哪些不在，它应该按什么样的一个规矩来整理。除了每个人清扫自己的办公桌位，每个项目组对应的资料柜也要一周一整理。资料柜里面到底都有些啥东西？不要的就扔掉，要的就留下。每一个都要在很明确的位置，要用的时候，马上能够找到。这其实就是日本丰田公司所提倡的5S的管理模式。5S的最后一条是素养，素养就是养成一个习惯，养成一个良好的工作和生活习惯。当所有的人都养成同样一个习惯后，大家在一起工作，配合就会效率倍增。公司要形成习惯共同体，就像一个国家本身也是一个习俗的共同体，我们中国人有我们中国人的习俗，比如春运就是我们的习俗。还有商家也给我们形成了“双十一”抢购的习俗，现在的"520"”也成了一个习俗。公司集体扫除，也是我们华与华自己的一个习俗而已。

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问：从2015年引进丰田生产方式之后，公司有什么变化吗？答：这些年公司的变化，如果要归结为与丰田生产方式有一定的相关性的话，这个变化可以梳理为以下三点。◆公司整体的生产方式虽然在读到《漫画丰田生产方式》和请咨询公司之前，我本身也是这么做的，但是在学习了这一模式，并且有了咨询公司之后，我们的方法论相比之前要更加完备。丰田生产方式中重要的有几条：第一个，少人化。去年我们人并不多，但是我们公司去年的人均绩效是170万。第二个，U型生产线、多技能工人、全攻全守，以及justintime。华与华每周一的例会就是一个justintime，判断、分解、合拢的过程，每周开一次，能够做到每周都对自己所有的客户项目推一个循环，这就是节拍时间，而且所有人都按节拍来做。◆加入管理咨询公司后的改变首先是办公室格局的改变，开始执行5s管理后，我们办公室设计更加独特化。整个设计是按公司的生产流程来进行设计的，包括看板管理，包括每周的扫除和整理。我觉得整个公司建立了习惯共同体，所有人节拍、步调一致，大家一起向前走。然后就是开晨晚会。每个业务小组都会一起开晨晚会，每个人都知道每个人在干什么，利用环境管理来约束个人。
如果说有人在其中混日子，那是不可能的，你要是混日子，就有9个人看到你在混日子。但他们不可能看着你混日子，因为你混日子的话，其他人手上的活就干不完，他一定要把混日子的人撵出去，换一个不混日子的人。所以大家的工作效率都很高。

◆坚持用“三现主义”服务客户

我们把这套体模式用于客户，特别是把持续改善的三现主义，现场、现物、现实和持续改善的方法，用于客户门店销售的提升，帮助客户提升了他的业绩。在不少企业，现在开会都成了很多人诟病的对象。一说开会都头疼，文山会海那是官僚主义、形式主义。大家抵触开会通常有三个原因：

1）参与人员不自律，定好开会的时间却经常不来；

2）会议效率低；

3）借口太多。

先说最后一条，华为任正非有句话说：“你们要脸对着客户，屁股对着我。”这就是说脸对着客户屁股对着老板，你们去看客户，不要管我。但我相反，我的要求是脸要对着我，屁股对着客户，我比客户重要。这一点必须明确，公司内部的事比客户的事重要。我前面提到说：在华与华，是已经给钱的才叫客户，没给钱来谈的不叫客户。只有大家都在公司里，才能为客户创作好的内容，提供好的服务。因为我们的客户不需要我们去设局应酬，他们更需要我们提供优质的内容，提供好的创意。创意从哪里来？创意不是在客户那儿来，是在我这儿。所以周一的项目会是我们公司整个生产管理创意的一个核心平台，公司所有人都在盼望这个会，因为如果他有问题，在会上问题能得到解决；他的成果在会上也能够得到判断，只有我这个裁判在会上点头，他的成果才能呈现给客户。在这个会上，我相当于是总质检工程师。除此之外，这个会也是最好学习案例的机会，周一的会议对于我们公司来说是所有人的工作的核心。在我们公司，会议不是形式主义的，而是具体实际能够解决问题，推动进展的会议。

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问：您认为这次向丰田公司学习、咨询，有为公司带来切实的效果吗？

答：首先我认为咨询就不要问效果了，就好像您问我清扫有什么效果一样，不要问什么效果，你想学这个东西，希望得到辅导，你就需要请人来教。所谓的效果无非就是舍不得那点钱，如果在大事上舍不得花钱，那这个人基本也没有什么出息。所以我觉得不要老问效果，而是要把学习当成一种生活模式。西贝董事长贾国龙就说：“咨询是企业家的生活方式，我们要不断地通过咨询、学习来获得别人的智慧。”在咨询学习的过程中，肯定是有的人对你贡献大，有的人对你贡献小，如果单纯计较贡献的大小，那又能学到什么呢？

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问：除了学习借鉴日本丰田公司的生产模式，还有开展别的培训项目吗？

答：我们也请台湾做领导力的顾问，叫开放智慧，这个公司主要是带着我们开会。比如说我们公司要内部开个会，讨论一下我们公司的战略，不是大家坐在一起就能把战略讨论出来，这个讨论的过程是需要有专门的人引导。所以我们开一次会，就会请顾问，这也是一笔不小的开销。这些顾问会在前期做充足的准备，并且清晰会议要达到什么目的、要讨论几个议题。然后他会按照一个流程，在一定的时间内将大家的思想都萃取出来，并且凝聚成一个构思。引导也是一个专门的技术，现在社会学科细分，干什么都有专门的技术。另外我去年请了光辉合益，是美国做人力资源顾问的公司，华为、华夏幸福都是请他们做的人力资源顾问。我们华与华现在有180多人，差不多就相当于一个罗马军队的百人团。如果我想做10个亿咨询费收入的话，需要多少人？如果按人均绩效200万来算，10个亿就要500人，我要预备未来有500人团队的话，我就要建设新的管理基础设施，企业的管理基础设施就是人力资源系统的管理基础设施。所以我请了光辉合益给我们做职业生涯的规划、薪酬体系、激励机制，做的还不错。我们以后肯定还会不断地请咨询公司，另外还有一些小的培训，比如说我们公司全员每年都会有急救的培训等等。
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问：您说感觉业务没有天花板，那现在如果一下给您100个客户，您可以接吗？答：我说业务没有天花板，是说有无限的客户给我们接，不是说现在给我100个我也能接住，现在给我100个我肯定接不了，因为产能跟不上。我们的发展主要就是发展产能，发展产能就是说怎么加快人才培养的速度。我们一直对出版很重视，我们要把公司的业务经营和专业创作流程全部整理出版。出版是为了把我们的思想、方法，提供给社会和整个行业的其他公司。现在学我们公司的有很多，我们让他们照这个来，客户也按这个来，甚至以后，我希望高校的专业的教育也都能按这个来。这样一来，一方面我们辛辛苦苦开发出来的这些知识资产不会失传，如果你只是捂在这个公司里，就很容易失传，只有传到社会上去，有足够的人来学它，才不会失传。另一方面，人才基数会变大。现在我们所有员工必须自己培养，学校也提供不了，从其他公司招聘来的，还得把他过去的经验全部清掉才能用，培养他还比应届生还更难。

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问：对于目前公司这种可以被复制的模式，您是否会担忧？怎样看待模式复制所带来的行业竞争？答：对于模式复制我并不担忧，而且这种复制所构成的竞争我也不惧怕，一个人不能什么都要。比如说，我首先认为华与华方法比华与华更有价值。对我来说，华与华方法能传下去，比华与华赚更多钱，更重要。所以我愿意把这种方法公开并传递下去。你教会别人自然就涉及竞争，那么涉及竞争之后，它有这么两点：

1）本身我们是不断进步的，不光是我们不断精进，而且其实我们思想的成熟度是非常高的。你要一级一级学到我这个程度，给你啥都是应该的，也是你该得的。你能做到这样程度，我觉得我也很欣慰了。

2）我们的咨询费并没有要一个天价。因为我们的定价还是比较公道的，所以下面再套利的空间也不是很大。

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问：“不比稿，不投标” 算是公司的一个广告语吗？

答：对，算广告语吧？也是我这么多年来一直坚持的一个行为准测。因为现在我们公司声誉越来越高，找上门来的大公司越来越多，有些公司来的排场都很大。而一个创业小老板来，人家是带着敬畏之心来，把钱给交给我们，我们给他干就好了。大公司一来，要求反倒很多，讲究排场和说话人的级别，他觉得他这个级别来，你们董事长怎么得要出面才行，但是跟他讲半天，他并没有交钱拍板的权力。我是说了算的人，你说了不算，那我们三番五次的沟通就没有必要。因为我并没有开出“天价”，这不是傲慢的问题，而是讲究效率，两个做决定的人凑在一起沟通，才能让事情进展下去。如果没有决定权，又要我去参加投标，我又不是非要做你生意，我干嘛去投标。所以相对于和大公司合作来说，跟民营企业合作我会更开心一点。除了“不比稿，不投标”，“超级符号就是超级品牌”也是我们公司主要传播的一句话。

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问：您提出的企业经营使命是“让企业少走弯路”，“少走弯路”主要是在哪些方面发力呢？答：我经常说最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。你只要是一直在往前，按部就班，你都能登上珠穆朗玛峰。关于“主要发力”，其实都是在我们这，因为我们在做战略营销品牌的工作。1）是要做正确的事情，因为他们往往是做错误的事情。2）要把正确的事情坚持下去，因为他们往往不能坚持。不能坚持是因为当一个招好使的时候，大家都会按着这个招，顺着这模式一直做。但是固定的套路总是会有一个平台期的，一旦进程放缓或者说没有一直往上走了，大家就会觉得是不是出问题了，就想要改方法，变路线。左一改右一改，最后就面目全非了。

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问：公司的合伙人都是从基层培养起来的吗？那是依据怎样的标准来选择合伙人的？答：我们公司永远不会招合伙人，都是内部的基层员工培养起来的。至于选择的标准，现在以小白为主，以后校招也会越来越多。
社会上招的，不如校招的。对于校招的人，因为我们自己把这事搞得很明白，所以也能把他教明白。如果是社会上招的，他可能已经学歪了，你还得先给他整理思路，把他领到你现在走的道路上来，再教他走路。

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、问：“不骗人，不贪心，不夸大”的核心价值观是怎么得来的呢？为什么会上升到核心价值观的高度？答：关于这一点，是有两个先例。古希腊的医生希波克拉底，他提了两条关于医生的准则：第一条，就是不明知有害而为之。第二条，就是医生进到别人家中，看到别人家中的隐私之后，不要到处声张。我们所做的实际上就是不明知有害而为之，谷歌后来用了这句话叫不作恶。第二个先例是绍兴师爷。绍兴师爷有四句话：“笔下有财产万千，笔下有人命关天，笔下有是非曲直，笔下有毁誉忠奸。”咨询公司也是这样，你的笔下有财产万千，而咨询公司又是最容易拿客户的身家下自己的赌注，鼓动客户去赌。赌赢了，你扬名立万；赌输了，客户销声匿迹。因为赌输了客户也是不会出来投诉，没人会出来说是谁把我带沟里了，因为他是不会让人知道他在沟里的。所以对我们这一行来说，不骗人变得非常重要。我们可能不会让客户多成功，但是也不能拿客户来冒险。而且即便是有的客户愿意冒险，我也是拒绝的，因为冒险意味着风险，有风险就有赢有败，我还是希望自己能够保持不败的记录。《孙子兵法》是不败兵法，要保持不败，背后是有哲学的。最后的结果都是运气带来的，每个人都有他的好运，也有他的坏运。我做的主要是把坏运都堵上，堵上了坏运，好运自然就来了。我们不能一心只追求最好的结果，而忽视好结果背后存在的各种风险敞口。巴菲特说过一句话：我们一生只需要富一次，你要保住你的成功，往上积累，不要为了夺取更大的胜利，把自己的老本都输掉了，这是一种价值观。不夸大主要是指不夸大我们给客户做的贡献，不包揽功劳。颜渊曰：愿无伐善，无施劳。就是说不要夸耀自己的功劳。

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问：您认为你们的核心竞争力是什么呢？

答：我们的核心竞争力可以说有两点：

1、创意能力；

2、创造长期价值和能够长期提供价值的能力。但这两点中，最主要的还是创意能力。像我们之前西贝的“ILOVE莜”，汉庭的“爱干净 住汉庭”，新东方的“新东方 老师好”，这是创意能力。而且内容出来之后，它有长期的价值。并且能够保证批量生产。咨询公司解决生产问题就是给高能力的人加杠杆，比如说我现在带180个人，你就可以理解为我给自己加了180倍的杠杆。我在全公司每周一次的项目管理会上，管着五十多个项目，180人。如果说有一百个项目，一周推一次，可能我这时间就不够。也许我就不是半天的会，而是一整天的会，300人坐在那我也能推，我的杠杆就加到了300倍。其实到了300之后，我们就会有第二个发展路线。比如，会把这个项目管理会开成两场，如果要做一百个客户，可能那个时候的这些合伙人，他们再每周五一人开一场，他们搞不定的周一我来开一个小场，把大家上周遗留的、拿不准的通通都解决掉。所以我说我现在的五年目标，是做到10个亿年咨询费收入，并且我一点也不发愁，这对我来说就是不远的将来。

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问：您每天有多少小时是用于读书呢？都是什么时候？答：我读书主要的大头的时间还是周末，利用周六、日两个完整的时间段来读书。正常工作日我一般早上起来是先写作，吃早饭、遛狗，然后来公司。平常工作日读书的时间不太多。我现在还在学英语，所以在车上，我通常会读英语。到公司之后，就正常的劳动上班，晚饭后到睡觉前的时间会读书。工作日还是要以工作为重，保证基本的产出，所以没有太多完整的时间可以潜下心来读书。周末就17
问：在丰田所有书里为什么推荐《漫画丰田生产方式》这样一本漫画书呢？它独特的魅力是什么？答：首先它阅读体验好，简单易懂，别看是一本漫画，它的体系非常完备清晰。看大野耐一的《丰田生产方式》，还没看这本看得清楚。因为它是对以前所有的东西进行一个整理，然后再用一种轻松简单的方式表达出来。如果你想学丰田生产方式的话，这是最好的一本入门书了。因为丰田生产方式的整体情况，主要关键是什么，通过这本书，你基本都可以了解。但也只能是了解，不是清楚，因为你如果没有做过，也就说不上清楚。人在书里面只能读懂他自己本来就懂的东西，不懂的还是不懂， 读任何书都一样。我当时读这个书是因为它跟我的思想很契合，我天生就是那样的人，而且我也是那么做的。

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问：您读书效率这么高是有什么样的方法吗？

答：主要有两点：

◆范围聚焦。我读书的效率高，是因为我读书的范围聚焦，是在一定范围内去读书，所以效率会高。如果今天读东，明天读西，那不仅内容多，而且范围大，所以内容接收就比较慢，自然效率就低，并且这种读书效果也不好。像我最近在读的《罗马帝国衰亡史》和《统治史》，它好多内容是重叠的，是同一个主题，所以我读起来就很顺，在书中遇到重复的内容，也能加深印象。这样读书，效率自然会高。同一领域的书籍，它都能触类旁通，我们说闻一知十、举一反三就是这个道理。◆有一定的知识储备。像我读历史类的书籍，我有一定的知识储备，所以我接收起来也会更快。如果是我去看一本未知领域的书，因为没有知识储备，好多东西都是第一次见，自然读起来就会慢很多。

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问：对您来说，读书的意义是什么？

答：读书的意义就是让自己免于愚蠢。因为我们都挺愚蠢的，搞不明白的事情太多所以愚蠢，经常犯错误所以愚蠢。所以我认为读书的意义很直接，就是让我们免于愚蠢。培根说：“读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密，科学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑学使人善辩。凡有所学，皆成性格。”你不管学哪方面的知识，读哪一类型的书籍，所学到的东西在我们身上都是有所体现的。我们一生的事业就是不断地教育自己，而我对于自己的教育就是让自己不断精进，免于愚蠢。

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问：我们其实想探讨的一个话题，因为近两年涌现很多新锐品牌，像元气森林、花西子等，大家都在关注新消费这样的一个现象，认为现在的年轻人是伴随着网络成长的一代，他们可能是现在的主力消费人群，他们喜欢买潮玩、盲盒这样的一些消费品，您怎么看待这个新消费的浪潮？答：什么叫新消费？我从来没有想过新消费的问题。我们经常讲一句话叫，我们孜孜以求的答案，往往是因为没找对问题。我就不懂什么叫新消费，我觉得这些话都没有什么依据，但是每年都有人会提出这样的新问题，只是体现了大家的一种焦虑。比如说我们现在的消费者变年轻了，这句话很有问题。现在消费者的平均年龄变年轻了吗？不是的，反而是我们现在消费者的平均年龄变大了。因为出生率在下降，整体消费者平均年龄应该是提高了。不要老觉得人在变，其实人没有什么变化，只是大家过分地夸大了这种变化。至于说盲盒，一段时间总是有一段时间的流行和风潮。现在有现在的风潮，80年代有80年代的风潮，那时候每人都想要一个绿军帽，还拿报纸叠成硬纸壳，把那个帽沿给顶起来。表面看起来好像消费行为总有新的东西，其实都是司空见惯，这个事情永远不变的。

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问：近两年的像元气森林、花西子这样一些新品牌，他们有给您一些什么不一样的印象吗？答：这些实际上就是创新，每一年都有创新的产品、创新的品牌出来。比如花西子在口红上做了雕刻，这就是一个创新。这个创新，就给顾客提供了新的价值、新的体验，所以顾客接受了，买单了。元气森林的话它跟花西子还不太一样，它没有在产品上进行特别的创新，但是它在整个产品的定位、包装设计和广告上面，都做得非常得好。它的包装很有销售力，它懂得怎么通过包装设计语言去实现销售。用华与华的话来说，就是让产品自己会说话，放上货架就开卖。
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问：现在做一个新品牌和十年前做一个新品牌，您觉得有差别吗？

答：主要就是媒介环境的变化和渠道的变化。十年前没有抖音、没有拼多多，现在抖音、拼多多成了新的媒介和渠道，有了这些自然就是有相应的变化。但是这些变化，都不是本质的变化。在我们看来，营销就是4P，产品、价格、渠道和推广，你要做任何一个有关营销的事情，你都要考虑手里是否有这四张牌可以打。那么我们看到的新的成功，就是4P组合的不同，渠道上面、推广上面，主要是依靠互联网，这跟十年前就有不同。但是这些不同，都没有跳出4P组合的理论范围。

像短视频这样新的东西出现了，也看到了一些成功案例，我们现在是在全力地在学习阶段，目前来说我觉得我对这个问题没有足够的话语权。我们过去那些招都还好使、管用，而且这些招以后也肯定会管用。现在很多品牌在互联网上做起来后，希望在线下再获得成功，他也会找我们。

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问：现在做品牌的话，营销是一种必备能力，或者说是一个底层的能力，但是以前似乎没有上升到这样的高度，而且现在很多人认为公司的CEO就应该是最佳CMO，您怎么看待这么一些变化呢？答：没有营销就没有品牌，这是一定的。营销就是4P，20年前是这样，20年后也还是会这样，少一样都不成立。往往我们讨论问题时候，很多人对于他应用的词没有明确的定义。哲学家维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在游戏语言中修改，我们在谈话的时候，需要把词语从我们的谈话当中抽离出去，送去清洗，洗干净了之后，再送回到我们的谈话当中。”什么叫消费、什么叫消费者、什么叫营销、什么叫品牌？当我们每天使用这些词在交谈的时候，实际上每个人对这些词的定义都是不一样的。所以你跟我谈论营销，我脑子里面对营销有一个非常清晰的定义，我认为不存在品牌不需要营销，我们永远都需要做营销。至于CEO是不是CMO的问题，这个在不同行业和企业发展的不同阶段，是不一样的。这就像小马过河一样，小马要过河，不知道河水深浅，能过不过得去，他就问松鼠，松鼠说：“不能过，去年我哥在里面淹死了。”他又问老牛，老牛说：“没问题，才到脚脖子，浅得很，你过去吧。”对于创业者来说，企业在创业阶段唯一重要的事情就是营销，所以他认为营销是最重要的。但对华与华来说，或者对我们CEO肖征来说，华与华的营销方案是已经早就安排好的事，一点也不重要，只要按既定方针坚持重复去做就行了。对我们公司现阶段来说，我们现在最重要的事是在人力资源和员工培训上面。企业的性质是降低两个交易成本，一个是降低外部交易成本，一个是降低内部交易成本。营销工作，就是用来降低外部交易成本的。随着企业规模越来越大，内部交易成本就越来越高，当内部交易成本的提高超过了外部交易成本的降低，这个企业就没法发展了。所以我认为企业越大，CEO的工作越是应该放在内部交易成本上，也就是在人力资源上。

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问：有人说对于一些新消费品牌，没有这一波短视频的红利和流媒体的崛起，就没有这些新锐品牌的快速成长，您怎么看这个事情呢？面对新渠道的发展，对于传统行业巨头您有什么建议吗？答：这还是一个4P的问题，它是涉及不同的4P组合。在原来渠道里面还分了，有人是做流通的，有人是做KA的，有人是做连锁的。新的渠道，特别是互联网渠道，它同时具备了销售渠道和传播渠道这两个性质，4P里面它管了两个P。新渠道起来以后，对于以前在传统的成功的人来说都很难。第一，他不太关注短视频和流媒体，因为他不需要；第二，他也很难一下子学得明白，而对于那些互联网原住民，因为他原生就在那，所以他们可以迅速就做起来。这个没办法比，这也是一个阶段性的事情。对于新渠道的发展，不少传统企业有很大的压力和焦虑，但是互联网渠道显然完全是另外的逻辑。现在看起来，对很多行业来说都很难兼容。我的建议是不要乱作为，不要那么焦虑。你要在网上卖，除非能跟线下卖一样的产品、一样的价
格。不要为了迎合网上的低价，再生产一种规格的产品，那将1分钱都赚不到。当你在线下和互联网上同时销售的时候，在网上很难控制价格，这样会导致企业价格体系的管控失控。

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问：您觉得，根据渠道来定制产品，除了在价格方面之外，它在特性上或产品设计上，也会有区别吗？答：我觉得有区别，可能会发展到连品牌都区隔了。现在我把它称为是超级博弈，现在互联网导致这个博弈太大了。之前电商平台要二选一，这就是个博弈，后来国家都介入了，不许二选一。中国的电商平台还算讲武德，亚马逊是完全不讲武德，它只能出现一个产品照片，不能出现任何宣传。而且一旦有顾客投诉，哪怕你卖到了几十亿生意，一个管理员就有权利把你的店彻底关掉，就像扎克伯格关闭特朗普账号一样，我觉得这些都是新的问题。企业本身是社会的公器，像扎克伯格要关闭特朗普的账号，或者亚马逊要关闭某一个品牌的网店，这都应该要通过法院，否则企业的权力就太大了。这样的问题，还会有很多，这就是渠道在变得越来越强势。渠道变得越来越强势，品牌在渠道面前的议价能力变得越来越弱。如果要做一个猜想，我觉得未来的品牌规模可能会更小。那种愿意低端一点，能够解决基本消费需求的品牌，都会被互联网平台剥到只有纸片一样薄的利润。所以，我提出一个词叫流量主权，就是我们一定要建立起自己的流量主权，因为只有我有流量主权，我才能够有利润。我一直在机场投那么多的广告，唯一的目的就是建立华与华自己的流量主权。否则互联网可以淹没你，随时就可以水龙头一关，你马上就死了，像这个最严重的是亚马逊。而且这些平台他们自己本身也不是江山永固，像原来天猫的流量非常好，随着短视频、流媒体平台的起来，原来天猫、淘宝的流量也受到了影响。天猫和京东原来说他们是互联网企业，别人是传统企业，现在被人说他们是“传统电商”，也过时了。那也就是说，如果企业把自己的命运寄托在兴起的互联网平台，你得了这波红利，但很可能最后你发现，这一切都不是你自己的。

问：您谈到了很多流量相关的问题，那您觉得流量的本质是什么？或者是说，您觉得品牌和流量应该是建立一个什么样的关系？答：那当然，因为我本身有很好的私域流量。你看我们每年的华与华百万创意大奖赛，1万块钱一张票，我们怎么卖的？在华与华微信公众号发文章就卖掉了。我记得我们2019年卖票的时候，还是上海票房最高的企业活动，因为没有一个企业的活动能卖1万块钱一张票，别人是请都请不来人。流量和品牌的关系，可以说流量就是一切，没有流量就没有品牌，所有销售的基本原理都是流量转换。华与华讲消费者的四个角色，第一个角色叫做受众，受众是总的流量基础，拿门店来说就是你门店前经过的人流。第二个角色是购买者，购买者是已经到了你的门店里溜达的人，是在购买环境里面，搜寻商品的消费者。购买之后是使用体验者，使用体验之后是传播者。我们把消费者分成四个角色，我认为这是华与华方法对消费者行为学的新发展。在MBA教程里面，消费者行为学关注的是消费者获得信息，做出决策，购买使用和处置商品的过程。而我们特别关注的，不仅仅是如何把流量转化为购买者，还注重把流量转化为我们的传播者。比如传播“爱干净住汉庭”这句话的，不一定是汉庭的消费者，但是他也会去替我传播这句话。“我爱北京天安门正南50公里——固安工业园区”这句话绝大多数的受众，也都不是投资者，我们想吸引的是投资建厂的老板，但那是很少很少的人群，但是所有听过这句话的人，都会成为我们的传播者。所以我说广告语不是我说一句话给他听，而是设计一句话，让他去说给别人听。我希望他接收到信息，就可以转化为传播者，这样我就建立了我的流量循环。所以，我们强调“播传”，通过播传来获得免费的流量，这是第一个流量主权。第二个流量主权就是企业产品结构的设计，企业要让自己的产品，在产品结构里面互为广告，相互成为流量入口。比如说华与华的咨询服务、华与华的书，华与华的课程和华与华百万创意大奖赛，我这四个产品每一个都是另外三个产品的流量入口，每一个产品都是另外三个产品的广告。那么这样，产品是最大的媒体。前面提到的元气森林，我说它懂得运用包装的销售语言，对他来说这个产品就是最大的媒体，而不是互联网，也不是传统媒体。我们把这个叫自媒体，这不是互联网上的自媒体，而是企业自己生产的东西。这是第二个流量主权，是产品之间的互为媒体。第三个，华与华是坚决地买广告，而且是坚决不买流量。因为你买流量，并不能投资到你自己的品牌上。我听说“不孕不育”这个关键词已经到2000块钱点击一次了，那你买“不孕不育”今天买2000块，别人跟着买，明天就到2500，这只会越买越贵，你的成本会越来越高。但是传统媒体上，比如机场广告、新潮电梯广告等，是我愿意去投的地方，这里投的是我的品牌，投的是我的名字，当我投的广告越多，我的流量成本就越低，而我买流量越多，流量成本越买越贵。
所以，凡是投资回报可计算、可衡量的媒体都不建议投，都是“毒品”。因为只要是可计算的，它就能算到你的价格在哪，你的利润是被控制的，你就相当于这些流量平台的肉鸡，当你意识到这点的时候，很可能已经被它套牢了，这个就是流量主权的重要性。

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问：是否可以把互联网平台的流量，转化为支撑我们做品牌建设的支撑力？您有没有新的塑造方式呢？答：你问的这个不是做品牌，而是做广告。对于品牌是另一个系统，我们把它称之为“品牌三角两翼”，就是由产品结构、话语体系和符号系统组成的，然后在话语体系中提炼一句品牌谚语，在符号系统中有我们的超级符号。比如华与华是一个品牌，那设计这个品牌，我就要考虑这个品牌下有哪些产品，形成我的产品结构；然后有一套话语体系，就是我的事业理论、我的产品科学、我的企业文化等；然后是我的符号系统，不仅是平面的符号，还包括五感所接触到的所有符号。这三个系统加在一起，才是品牌。对于互联网的流量，这实际上主要是我们的推广问题，是属于4P里的一个P。所以我们要思考的是在传统媒体上推广，还是在互联网上推广。那么现在来讲，毫无疑问是两个都要用。在这个时候，首先还是要立足于我们的自媒体。比如说一个商品，首先是要考虑产品包装，把产品包装当做广告位来设计，一个好的包装设计胜过你打几个亿的广告。对于互联网上的广告，我觉得它的信号比较弱，这又是另外一个学术问题了，涉及到媒介环境学。麦克卢汉在《理解媒介》里说媒介即信息。拿华与华广告来说，华与华兄弟的照片放在机场就是大师，也是大亨，但如果贴在电线杆上，那就是江湖游医，这是媒介决定的。

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问：现在大家都在关注Z世代，关注新消费者，都在摸索怎么以他们的方式、以他们的语言语境去沟通，您怎么看待这个问题？答：怎么跟年轻人沟通，这是个伪命题。知道“累了困了喝东鹏特饮”的就是年轻人，知道“困了累了喝红牛”的就是上了年纪的人，对吗？年轻人依然会因为这句话购买东鹏特饮。还有就是，在创作广告语的时候，我们就需要它能够管用100年。比如“爱干净住汉庭”这句话放在100年前也能用，即使再过100年，年轻人也不会说看不懂“爱干净住汉庭”。如果要关心Z世代、Y世代，那你恨不得隔五年就得再换一次，最终什么资产都没有留下。华与华做创意是从文化母体出发，如果你只是去找当下的语言，那它的生命力也就只有几年。还有老有人跟我讲品牌年轻人化，却没有人找我做品牌老年化。我们将迎来有史以来最富裕和最庞大的老年消费群体，而且我们将迎来有史以来，人数最少的年轻人群体。人少市场就小，真正焦虑的是那些做儿童产品的，新生婴儿数量在下降，儿童市场的竞争将会更激烈。所以，特别要强调关注年轻人市场是个伪命题。一方面年轻人少，另一方面年轻人钱少。说现在年轻人消费能力强，他们有钱，你觉得他们会有他们爸妈有钱吗？肯定是年龄越大的越有钱，我们更应该关心老年人市场。

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问：比如说李宁，这两年抓住了一波年轻浪潮，有好多传统大品牌，都想去复制它的路线，您怎么看这个？
答：首先不是他抓住了这个浪潮，应该说是他创造了这个浪潮。然后也不要看到别人成功，你就考虑怎么复制别人的成功，企业要思考的始终是自己的事，怎么把产品做好、怎么把营销做好，如果你能做成功，你就是风潮。任何成功都是运气，如果你想要复制别人的成功非常非常难。不如多花心思把自己的事搞清楚，如果有不会的，就掏钱请会的人来帮忙做。比如华与华是做咨询的，人家不会的，掏钱请我们做，那我们不会的我们也请别人来帮我们做。现在同时服务华与华的咨询公司有四家，我们就把自己会的那点，唯精唯一，一以贯之，继续的深挖。如果你自己都没搞清楚，你管别人的成功干嘛？

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问：华老师，个人品牌运作和企业品牌运作，有什么不同？答：如果我们要建立个人品牌，就讨论个人品牌。如果我们要建立企业品牌，就讨论企业品牌。什么也没干，去研究他们有什么不同，浪费时间啊！知行合一，必有事焉，一定要养成只讨论具体事的习惯。否则世上的事情这么多，都去讨论讨论，浪费时间。

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问：解决企业营销问题，华与华方法是锦上添花还是雪中送炭？

答：锦上添花，全靠客户本事大。客户如果自己不行，咨询公司能有什么用？企业成功，都是他自己的成功，咱们做咨询的，能因缘际会，在其中发挥一点作用，也就是跟着沾光了。你见过那个世界级企业家，人家说他是谁“策划的”呢？说谁谁谁是谁策划的，是咱中国特定阶段的草莽特色，都是一些脸皮厚的人，拿一些好说话的客户做宣传。那些被宣传的，有的被洗了脑，跟进了邪教一样，跟在大师屁股后面做弟子；有的觉得反正也是宣传我的企业，免费广告，无所谓；还有的心里不舒服，但是看你也要吃饭，不忍心拆穿你而已，都不是什么光彩的事。

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问：华老师，你说过一生只做一件事，只有定向不焦虑。我也十分认同这句话，但是我又一个疑问？例如，我是学化工的，那么我可以阅读有关历史的书吗？我常常读有关历史的书，但是读完之后，就后悔，认为自己浪费了时间。答：这是一个好问题，庄子说：“吾生也有涯，而知也无涯，以有涯随无涯，殆已。”以有限的人生去追求无限的知识，就把自己废掉了。所以首先要聚焦，聚焦钻研自己的业务。可以说，我们每个人对自己的业务都钻研得不够，有些爱好必须放弃。王阳明年轻的时候，喜欢棋，喜欢诗，后来，为了自己的学问，把棋和诗都放弃了。我也放弃了好多自己想学的，聚焦于自己的志向和学问。以前我读史很多，甚至读各种历史笔记。我的一位大哥就说我读书太奢侈了，因为是享受生活，陶冶情操的读书，而不是现学现用的读书。现在我确实比以前读书更聚焦，目的性更强了。

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问：华师好！想跟您请教您在孔孟之道、阳明心学、孙子兵法、熊彼特理论、德鲁克哲学中，对于您的个人和工作影响最大的三点核心思想分别是什么？答：一是王阳明的知行合一。知行合一是一切的基础，没有知行合一，就全是空谈，全是浪费时间。二是中庸的至诚无息，就是你说的尽己之性，尽人之性，尽物之性，赞天地之化育。三是推己及人，由内而外，由近及远，近悦远来，日日不断，滴水穿石，一切都来自于自己的修为和时间积累。

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问：华老师工作繁忙，但，读书破万卷，著作超身高。这是怎么做到兼顾的呢？可不可以公开自己的每日时间安排表呢？答：我们每个人的问题，都不是太忙，而是荒废了大量的时间。华与华搞了一个《时间去哪儿了》的活动，同事们自己记录一下每一分钟都在干啥，就发现每天的有效工作时间少得可怜。所以，没有什么人时间不够用，都是被自己胡乱挥霍掉了。
我的时间管理，一是日日不断的用，比如写作，是每天早上5：00-7:00，平均一天2000字，一年就是70万字，20年1400万字，也不占用工作时间，耽误什么事儿。为此牺牲的，就是晚上10:00以前睡觉，没有夜生活而已。二是时间一定整块整块的用，不要碎片化。要整块用时间，就要减少事务，少举事，少立项，可干可不干的事一律不干，要干一件事之前，再问自己一遍，这事可不可以不干？这样大把时间就出来了。三是时间绝不给别人用，要铁石心肠，不要碍不过面子和抗不过朋友的邀请，去站一些可以不站的台，吃一些可以不吃的饭，见一些可以不见的人。做到这三条，时间就好安排了。

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问：有本书，名叫《一个或所有问题》，请问华杉老师，根据您的经验，当人或者企业在困境中的时候，是否有可能只抓住一个核心问题来解决，就能带来所有问题的改善呢？答：任何时候都应该只抓住一个核心问题，这是最基本的战略原理。任何战略都有其重心，找到战略重心，找到决胜点，用一个关键动作，一战而定。

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问：华老师，您好！听了您的品牌课收益匪浅，我的问题是拥有ip童装品牌，所谓倡导是视觉营销，但是一直成效不大。到底是突出功能性，卖功能？还是卖感觉？一半人说功能，一半说感觉，好看。时尚行业该如何运用什么营销?答：一个人从事一个行业，他一定对这个行业，对产品有自己的理解，既然要做童装，就有自己对童装的理解，比别人更懂，比顾客更懂，能给顾客做老师，做顾问。你这样问我，好像你对自己的产品没什么概念，你的服装，到底是有功能？还是有感觉？还是有视觉？每个品牌都不一样，优衣库和ZARA就不一样，我怎么知道你的价值在哪呢？

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问：面临十字路口做决策时如何思考判断？胆小的人怎样才能过好一生？如何转换舒适区？ 谢谢！

答：十字路口凭自己大是大非的良知做思考判断。我就是胆小的人，不要去碰自己不敢惹的事，在安全的范围内刻苦努力，一样过好一生。如何转换舒适区，就是强迫自己坚持，坚持过了21天，就成习惯了，不坚持还不舒服了。但是，修炼这个，只能给自己一个任务，不能目标太多。比如我只有早起写作坚持下来了，锻炼身体就没坚持好。但是，我虽然没能按计划坚持，我也没有废弃，三天打鱼两天晒网，也在打鱼，也在晒网。

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问：华老师，我是一名大一新生，想从事管理咨询行业。也经常看你的著作。除了积累丰富的案例库+方法论，我还要具备哪些能力呢？答：人有一项能力就行，一旦真的有了一项能力，就对什么是“有能力”知行合一了，就会发展出其他能力。事上磨练吧！

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问：华与华有很多产品，战略，品牌，产品矩阵，产品设计，包装设计，超级符号……为什么最后选择把超级符号变成了自己的核心产品？除了是自己的原创外，还有别的什么理由么？感觉用超级符号给客户一种误导，华与华就是一个卖logo的公司，不了解华与华原来做那么多的事情。答：这是一个好问题，我在广告里曾经用过“为品牌做顶层设计”的标题。因为华楠的坚持，打了超级符号。决定打超级符号了，就一直坚持下来。无论说什么，都没法把自己的价值说全。而如果你说全了，别人恐怕反而什么都没记住。华与华发明了“超级符号”，今天又被市场，甚至被世界与“超级符号”联系起来——英文版的《SUPERSIGNS》在欧洲出版市场也表现不错。所以现在看来，华楠的意见是对的。跟客户讨论方案，也会经常遇到这问题，无论你说什么，他都觉得你把他说LOW了，或者说小了，说窄了。而实际上，只有说一个具体的方面，才能让人记住。都说全了，就等于什么都没说。
还有一个道理，就是个人也好，企业也好，不怕把自己本事说小了，是怕把自己本事吹大了。所谓路遥知马力，日久见人心，最好是人家越走近你，越发现你的价值。不要远远看你很伟大，走近之后大失所望。

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问：请问华杉老师：按照老师的说法，广告越贵，信号能量越强，那小微企业是不是就不能做广告了？答：一对夫妻，在楼下开个小卖铺，他肯定不会去中央电视台打广告。但是在门口贴张海报还是可以的。如果能多花一点钱，做一个三面旋转的灯箱，则广告越贵，信号能量越强，效果越好。

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问：老师说华与华从不在互联网媒体打广告，打互联网广告都属于买流量吗？有没有哪个互联网广告行为是属于“广告”而不是流量？答：一是纯粹的买流量，比如你买搜索关键词，买“不孕不育”，买“脱发秃顶”，买“婚纱摄影”，或者买“营销策划”，你买的是那些关键词，不是自己的品牌，没有投资到自己的名字上，这品牌就没有积累。而且那些关键词越卖越贵，你赚不到钱，而且越来越赚不到钱，不管生意做多大，都赚不到钱。关于这种情况，我在得到课程和书里都有说明。二是在互联网媒体上投放自己的广告，比如做微博首页，投朋友圈，或网络视频插播，网文平面广告插播等等。对于这种情况，我认为信号能量比传统广告弱很多，因为他是“一对一沟通”，一个人看着手机，看着你的广告，他看的时候，没有其他人在场。没有其他人在场的信息传达，就没有人作证，信号能量就弱。就比如求婚，为什么要叫上一大帮朋友，在广场上共同见证呢？因为这是一个仪式。如果在酒店开房求婚，天知地知你知我知，明天早上起来可能就不算数了。广告一定要在一个公共场合，有人共同见证，才有力量。所以我投首都机场高速，投航机杂志。过去十年累计投入一亿多一点，我设想这些钱如果投在互联网上，恐怕没今天的品牌效应。

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问：华与华说用创意用设计引爆战略，设计也是战略，设计是怎么能解决战略问题的呢？答：设计本身就是战略，设计就能解决战略问题。只是设计师能不能解决战略问题，如果设计师只有手艺，没有思想，就不能独立完成设计，而是协助策略人员工作。如果有思想，设计师反过来可以领导文案人员。

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问：华老师，在寻找和设计超级符号的过程中，是在哪些渠道或者网站上搜寻素材的呢？莆田的水波纹是在博物馆陶罐上有素材，探鱼的logo也很神奇，一看就想到了古人烤鱼。答：这是一个好问题，搜尽其峰打草稿，你见过的越多，创意就越多。世界如此之大，这么多人在做类似的事情，我们想到的所有创意，前人都想到过。如果你以为你独创了，那是因为你见得太少而已。所以，我们想到一个创意之后，就会去搜索类似的参考，一般说来都不会落空。如果没找到，一定不是这世界上没有，是你没找到。搜集资料，首先在于平时的积累，然后也要有搜索的方法。华与华的客户，搜狗创始人王小川发明了一个词，叫“搜商”，就是你搜索的智商，他并且致力于把搜狗搜索做成搜商最高的搜索引擎。不过，据他说，我的搜商是最低的。华与华有很多搜商高的搜索高手，同事们还经常会交流搜索攻略，也有专门的课程。或许以后会有公开课吧！关注华与华微信公众号，经常有经验交流。

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问：华老师，您说过企业的存在是为了解决社会的某个问题，从您的诸多案例中也可以看到，起手式是从解决某个具体问题开始的，而以此为中心，将此做实，其他方面做虚，比如潭酒的年份酒。我们是做电商卖产品的，某个老产品，存在诸多被客户诟病的问题，我的问题是，该如何分析哪个是主要问题，哪个是次要呢？答：记录统计客户的所有诟病，按被投诉的次数来排序，排在前面的就是主要的吧。
问：请问华老师在微博里提过“去决策树思考”，我想能否请华老师给我们普通人一个比较具体的决策方法或者决策步骤？答：这问题很难回答，我只能回答一句话：始终服务于最终目的，随时回到原点思考。要说思维系统，就是致良知和知行合一。你可以读我的《华杉讲透王阳明传习录》。

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问：华板，如何训练认清问题本质的思维？那么多知名客户、那么多次大小提案，您的生产方式能否讲讲。答：读《超级符号就是超级创意》吧！还有我的博客文章《如何批量生产“创意”，创意型企业生产管理的12条华与华方法》。

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问：请问——当面对熟悉的、固定的客户时，想要组织活动【不限文艺体育休闲等主题】，最需要注意什么？怎么能让这个活动的影响力迅速扩大，做到广为人知、广泛参与？答：组织活动，一是要注意安全。二是要注意活动纪律，比如准时开始，不要让准时的人等待迟到的人，只要时间到了，有一个人我也开始。三是要让活动对参加的人真正有价值，没参加的人感到惋惜甚至后悔。其他的就交给运气和时间解决吧。

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问：刚刚学习完得到的课程《跟华杉学品牌营销》，请问超级符号理论和定位理论有什么区别？优势在哪里？答：超级符号理论基于一切传播都是符号的编码和解码，所以一切传播创意都是符号创意，关键在于编码所采用的符号，比如固安，编码为“河北省廊坊市固安县”，和编码为“我爱北京天安门正南50公里”，效果就有天壤之别。要找到传播能量最强的符号，就到人类文化遗产中去找，这就是“文化母体，品牌寄生、超级符号”的方法。至于定位理论，华与华的定位理论分两个层次：一是社会职能定位，经营使命定位，基于企业的性质是为社会解决问题，企业定位首先是社会分工定位、社会责任定位、经营使命定位。比如，华与华为360制定了保护中国互联网安全的战略定位，并规划了个人网络安全、企业网略安全、国家网络安全三个事业领域。又比如，华与华为葵花药业制定了保护中国儿童用药安全的战略定位，成就了中国儿童药第一品牌。第二个层次，华与华采用的是迈克尔波特的战略定位理论，迈克尔波特说，一个简单的定位很容易被对手复制，战略定位应该是一组独特的经营活动，这组经营活动带来三个结果：一是能提供独特的价值；二是总成本领先；三是其他公司难以模仿。华与华自己的战略定位，也是基于以上两个层次的思想方法，华与华的经营使命是“让企业少走弯路”，我们的产品和服务，写作和出版，还有这个微信公众号，都服务与这个使命。同时，我们独特的经营活动，也能实现提供独特的价值总成本领先，以及其他公司难以模仿。现在大家谈论比较多的另一种定位，占领消费者心智的定位，算是宣传手法的一种。但是过分强调竞争，否定顾客导向，总体来说价值观不正。心智定位理论的两大前提都不成立，一是“顾客导向的时代过去了，现在是竞争导向的时代。”这个前提是错的，永远是顾客导向时代。从迈克尔波特五力模型来说，竞争不是为了打败对手，而是为了赢得利润，所谓“竞争对手”只是五力之一，本身只占it20%的权重，竞争导向，就是盲人摸象。第二个前提，说产品同质化的时代到来了，关键是消费者心智。这又是大错！永远没有产品同质化这回事。恰恰相反，企业的困难，不是别人的产品跟自己同质化，而是自己的产品做不到同质化。比如奔驰汽车的苦恼，不是跟宝马同质化，而是自己的质量问题解决不了。西贝跟海底捞或者任何餐厅都不存在产品同质化，他的难点也是如何保证自己每一次出品的同质化。苹果跟华为也不存在产品同质化，不存在去争夺不同的消费者心智定位。

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问：华老师，请问设计一个卤味店的门头，此时。是设计精致优先级考虑，还是放大字体凸出体现重要。
答：你的问题不存在。

精致又如何？放大字体又如何？

凡事要养成一个思维习惯，就是始终服务于最终目的，精致不是你的最终目的，放大字体也不是你的最终目的。最终目的只有一个，就是要促进销售，围绕最终目的去思考，去提问题。

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问：请教：在老娘舅作品中，从“吃饭要讲究”到“米饭要讲究”，是怎样的考虑呢，企业自身禀赋还是米饭的刺激更具象?

答：“吃饭要讲究”比较虚，再说毕竟是快餐，怎么也没有正餐讲究。“米饭要讲究”就很具体，也是企业下大功夫解决的本质。

总之都是要做到实处，做得扎实。

（未完待续……）

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