2021.06.28如何规划企业的组织架构

茅矛

5小时前

如何规划企业的组织架构

之所以写这篇文章，有两个起源，一个是近期已经在准备对自己在负责招聘站点的业务进行比较大的调整，另一个是业内一位大佬因为今年业务快速增长也面临组织架构调整的问题和我电话沟通。

两个场景，却都说明了一个核心点，就是组织架构是围绕组织目前的核心指标去设计构建的，同时也要考虑到组织内部各个组成机构的流转效率和规模效应，这才是发展过程中组织架构调整和规划的核心要素。

首先，所有的组织架构都是围绕公司的核心产品去构建的。

产品简单，那么组织就相对简单；如果因为市场因素的变化，导致产品的服务深度提高，产品形态丰富化，则自然而然要扩充组织。

大多数初创公司早期都是要业务先行，组织建设的事情缓一步再说，因为前期是先考虑生存，那些条条框框的东西在营收还没起来的时候的其实都是成本。而到了业务有一定规模和利润空间的时候，对于组织的重视程度则决定了能否打破由于组织结构而限制到的业务天花板。而随着组织的规模继续扩充，组织还需要后勤保障，这就是第二阶段需要考虑的了。

比如一般的自媒体公司，可能就是两个部门，内容部门和销售部门。如果主营美食，延伸出了电商业务，如果还是依靠原有的销售拓展SKU，就可能出现业务开展的效率问题，另一方面电商是需要独立的运营人员，包括平时内容的发布，售前售后的用户对接，同时也包括私域流量的维护，如果业务量足够大的时候，还要合理配置人员数量。

而对于面临综合业务的站点，问题就更头疼，因为他们会面临产品服务的细分，在销售团队上也同样存在细分的需求。

不少站点在早期都会存在复用，从人力成本来说是合理的，但一定会面临营收的瓶颈，这既有可能是服务能力跟不上拖累销售，也有可能是销售的专业度和行业下沉不足带来的问题。而随着业务的综合性越来越强，服务形式不仅仅局限于媒体、电商的时候，视频、活动、设计、整案策划这些如果单独为某个行业和部门配置，那成本就完全不可控制，这时就要根据整站的业务水平去合理配置，并采取独立的中央厨房机制，把这些部门变成支持整个公司业务的服务部门。如果业务还达不到足够规模，采取服务外采就是一个很重要的补充手段。

在这种情况下，很多发展中的公司会采取一个变通方式，就是把还没有形成营收规模的部门收入一个部门管理，当业务有一定规模再采取逐步独立的模式，有的甚至会延伸到
合伙人模式。这个折衷的方案有两个出发点，一是降低管理成本（其实复合管理的难度也很大，效率一定会有瓶颈），一个是在业务跑合的过程物色部门的负责人（一个是自有团队里提拔，一个是业务有一定规模的时候从各种招聘渠道五色）。

以上是讨论业务综合性比较强的公司的一些组织架构设计的要点，接下来说一说单一业务发展到一定规模时的组织架构调整思路。

我在负责的招聘站点目前就遇到这样的问题，去年我一直在调整整个销售体系的细节，也取得了不错的成果，但半年跑下来的时候，你会发现业务已然出现了一些瓶颈，团队的业务能力也被限制在一定区间。

那这就要从业务本身的属性去剖析了，由于站点起步的时候，没有已有的流量和用户基础，所以结合了落地场地和搜索引擎流量采买结合的手段，到目前落地场地资源成为了目前比较核心的服务资源，但这也恰恰是成为瓶颈的关键原因。

场地一方面是有场次和规模的限制，另一方面是地域的限制，而且因为先入为主的原因，现在对内对外的品牌认知也以落地场地为主，这就极大的限制了我们的线上业务的发展，甚至在销售的话术设计也出现了明显的顾此失彼。我们所在的城市本身也有一定的规模，区域辐射限制和话术的作茧自缚的问题已经凸显的很明显。

但这也恰恰是很好的增长点和机会。我们接下来的调整会将原来简单的销售、运营划分为几块。首先把落地业务独立出来，将这一块儿的服务团队独立，负责场务和各种相关服务细节，把原来积压在销售身上的很多琐碎事务拆解出来；销售团队要向预备拓展区域落地，解决落地对接的效率问题（目前的路程消耗太过费时）；运营团队要拆分为内容组、客服组、流量组（分线上、线下），考虑到接下来区域拓展，运营还是集中在本部统一管理的。

在这几个结构拆分中，除去明确要去驻扎拓展区域的销售之外，落地业务的服务团队、流量组（线下）是机动的，和拓展区域形成联动，市场先行，流量补位，活动落地进一步打品牌和影响，然后循环。所以在组织架构和管理上就完全打破了原有的限制，这个模式有一定的特殊性，基本无法复制。

所以这也反馈出，组织架构的调整并没有完全一致的公式，只有相似的分析方式。所以，了解原理，才知道如何去做最适合自己的组织架构调整。

再说说有关社群的知识付费，星球里其实已经有了不少有相当体量的组织，它们应该如何去设计自己的组织架构呢？星球的营收是比较直观可见的，所以在这个销售点上主要是扩散和已有会员的留存，这里分别考验的是内容、品牌团队和社群运营团队的组织效应。不少社群还衍生了一些培训和训练营的项目，同时也会去做一些高端资源的匹配。所以简单的分析一下这种社群的产品、业务逻辑。

圈子的直接营收是一块儿；培训可能是一块儿；资源匹配的中介费和项目收益可能是一块儿。
任何圈子比较直接的是用圈子的人数衡量影响力和召集力，续费率是衡量用户的忠诚度，转介绍的比例和排行可以衡量用户的贡献力，如果社群本身还有一些机制，那就会有自己的价值体系，这些都可以成为指标，也就是组织需要去完成的目标。

社群都是有自己的主题和出发点的，这里就涉及到了交付的问题，内容的交付，个人转变的交付是任何社群最重要的两个维度，以及在这个过程中产生的各种交集。

有不少社群在形成了自己的规模效应以后，也会产生头部效应，很多KOL也成为显性的结果。围绕这些KOL还可以衍生出更深入的内容和互动。

这里我们不拿具体的社群拆解，只是简单的剖析一下业务底层的分析法，通过这些行为去拆解出核心的目标和过程的指标，再对应到具体的部门职能和人员分工，这样我们就可以拆解出大概的组织架构设计。

组织架构拆解很大的一个目的是把产品服务的环节拆解到组织化执行的程度，从而把大量占据时间的基础工作显像出来，将核心的决策工作留给组织的领导人来做，可以理解为分工两极化，用简单的可重复工作规模化，释放出核心人员的精力和时间，让他们聚焦更有价值的事情。

补充一个关键点，就是业务的前瞻性，当你可以预计到业务的发展空间和方向，那么你的组织架构也是应该尽可能向前试探，而不是采取比较保守的策略。

组织架构的实施还需要后勤的支持，两个关键点是人力资源和公司内部的信息化建设。一个是在组织架构敲定的情况下，如何加速人员的补进和培养进阶，一个则是提高内部的沟通效率和流转效率，把规模化的成功进一步放大。

本文讨论的场景主要针对中小创业型企业，或者是业务形态比较复杂的公司组织，对于行业比较成熟，架构比较稳定的公司来说，并不适用，请各位自行甄别。

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