嘉宾问答|“觉得公司不靠谱，我该离职吗？“

来自：
生财有术

2021年11月02日18:11

涛哥好，我有几个困扰许久的问题想寻求您的帮助。

我3年前加入了现在的公司，是软件部门的负责人，持有mathcalZ%的股东份额。公司除了软件开发人员，其余都是老板的老乡。

目前公司的现状如下：

1.老板已经投入了2000多万，但仍处于亏损中

2.因为负责硬件所有工作的同事A不熟悉硬件制造，制定好的计划已落后半年，无法交付几百万的订单

3.老板觉得公司是个硬件公司，软件作为副业可以不赚钱，所以所有的软件项目报价基本上都只是覆盖成本。这也就导致，软件部门与硬件部门工资不对等。老板还经常有意无意透露软件部门工资太高，可实际只是行业中下水平。软件部门人员也都有离职的想法。

对于以上的现状，我有3个困扰：

1.作为软件部门负责人员+小股东，是否能继续在这家公司？（如果产品出来，今年能赚几百万）

2.公司反正已经投入了这么多钱，个人想法是请个硬件专业人才加紧生产。这个想法是否可行及其原因？

3.公司按目前情况是否能继续生存？（这两年已经有同类公司奋勇直追了，2年前我们还没有同等价位的对手）

先提前感谢涛哥~

感谢提问，语音转的，大家领会意思，

第一个问题啊，

你要有一个清晰的画面感，意思是啥呢，就是这几百万，能不能看到这辆运钞车缓缓向你开过来，如果没有这个画面感，就需要考虑工资、心理负担、身份位置三个因素，

从侥幸心理来说可能比较难，时间那么长了，有一定的沉没成本，对于公司盈利的可能性，其实和拼图一样，要凑齐每一个关键因素，哪个因素凑不齐你要清楚，每个关键节点，要有一个进度条，关于进度条的推进程度都要非常清楚，尽量去推进，以期获得加速度，与每个部门多沟通，看能不能解决问题，那么，关于离职的问题主要看三个方面，
一方面是工资，待遇不错，你是股东不会少工资的，需要确定一下股份是真实存在还是纯粹画饼，这点，你要清楚，另一个方面是人情世故，现在可能感觉很消耗，度日如年，对未来比较茫然，上头不支持，放任自由，自己每天还要安抚人心，给团队鼓劲，抱负没有支撑，有力没地方使，这种感觉很强烈，算一个因素，

第二个因素是当初给股份并且委以重任把软件部门都交给你管，是对你技术和人品的认可，算是一种知遇之恩，现在离职的话对你心理负担有多大，你要算一笔账，

在公司青黄不接的时候，你走了，团队肯定就散了，团队散了，说不定整个业务就不行了，老板人不错，对你也不错，如果你能在自己完全看不到希望的情况下，陪他奋战到最后，（你要有一个时间观念大概多久）？

你陪他奋战到最后，结个善缘，当朋友处到位，未来因为日子那么长，他又是一个有钱的老板，未来可能会有一些其他方面的合作，这也是一笔账，

第三个要考虑的是是两个人所处的位置，你现在跟我讲的这些，如果换做你老板来跟我说，可能是一个完全不一样的场景，说不定他可能会有一些资本方面的考量，比如说有人接盘，少不了你的一份，

接着，说说第二个问题，

任何没有留下记录的共识都是扯淡，能改变公司行为的会议才有价值，改变行为的共识才有价值，

首先，让对的人专业的人做专业的事，是无可厚非的，在公司内部会存在一些问题，没有人去积极面对问题，问题是不会消失的，会在一个隐蔽的系统里变得越来越大，

每多拖一天，对后续的一些行为都会造成不良影响，突然间某一天就压不住了，就崩了，除非我们提前去解决这个问题，

怎么弄，

首先要确认诉求，诉求必须一致，你的诉求、团队的诉求和老板的诉求，公司的诉求和市场的诉求要想办法统一，最理想的状态是是老板赚钱，然后引入新的人才，资金，团队气氛都到位，

第二个就硬件往前推进加速，推向市场之后，甲方的反响良好，

第三个就是团队凝聚力增强战斗力提升，还有一个诉求就是软件团队要参与抽成，做软件，你们不可能不参与抽成，这个是不太对的，

最后一个诉求是个人的诉求，股份落到实处，能到位，事情做好，

这个完美的理想状态出来后，

我的建议是要坚持开会，没有开会解决不了的问题，如果有就开两次，

那你们的开会跟我们开会有什么不一样的，这里的困扰点是什么呢？

就是其他的这个团队的成员、股东都是你老板的亲戚或者老乡，你作为一个小股东，你现在内心是有一点抗拒的，去推进这个事情，有点担心，或者说他们也有一点担心，抗拒，如果一直都是原地的状态，是慢刀子割肉，这很痛苦，这是第一个，
第二个，你想要推进的话，就破釜沉舟的，你在某一个会上或者你先找老板私聊，我觉得先找老板私聊比在会上直接提出来要好，你做好一个详细的一二三四，跟老板讲清楚，直接找老板表达你对这个理想状态的一个愿景，他也想赚钱，想把事情做好，你们两个人的诉求其实是一致的，你表达完对这个理想状态的一个愿景之后，让他去安排各部门配合你去推进，

做人做事，创业，没有什么特别复杂的，你总是如果你觉得有12345个问题，那就不太对，肯定是要去抓最主要的那一条，那一条抓住了，其它就迎刃而解了，

比如说咱们现在最大的问题就是硬件，那硬件出了，合同交付了，整个公司就上正轨了，现在就是要去外聘，可能是最快的，讲外包可能会打水漂，暂时想不通，先放下，最好就是去挖同行的人，直接解决硬件最关键的问题，自己家研究没用，时间就是钱，

要清楚，你们那么多人，每多拖一个月，都是好大的费用，在这个过程中你一定要注意一点，你可能以前也跟他谈过，你要明白一点，任何没有留下记录的共识都是扯淡，能改变公司行为的会议才有价值，改变行为的共识才有价值，

这里我给你推荐一个工具，叫甘特图，如果你跟老板一二三四五，五条达成共识或者其中四条达成共识，那你就用会议记录把它记下来，然后用甘特图把它描出来，每个部门安排好协作，几月几号要推进到什么程度，清楚明晰，打印成超大的纸，贴在公司的玻璃门上，每个人打勾视作收到，这样去推进，明白么，现在这样继续消耗的话，大家都很消耗，而且事情不会推进，你必须你鼓起勇气去把这件事情推进到甘特图上，落到实处，具像化，

什么问题，谁出问题，出了问题之后怎么办？比如说硬件部门完成不了，身为一个科研部门，没有那种攻坚的意识和那个deadline就不对，如果他们完成不了，是一定要引进外部的帮忙，去特聘一个顾问什么的，都行，你老板在这个行业里面的关系肯定能找得到这种特聘的人才，不要说给股份那么复杂，高薪特聘顾问两个月能解决问题应该是可以的，成本还低，只有这样的推进才有意义，

还有一个问题，我一直担心，你作为一个软件部门的负责人，可能对整个事情的真相了解得并没有你想象中那么透彻，也许是老板有他求之不得的，万不得已的原因等等，你现在跟我描述的这些，如果换你其他同事、其他部门的同事、股东来描述，可能是一个完全不一样的场景，

我希望你在跟老板谈之前，你最好在各方面再沟通一下，或者说在跟老板正式沟通之前先问一下你心中的困惑，

关于是否引进人才的总结，我觉得肯定要引进，大家诉求一致，遇到问题解决问题才是创业者应该做的，

你应该会感觉到诸多困扰，整个气氛不好，我们做生意做久了就会发现，运气运气，就是，气顺了，运就来了，

关于高薪聘请顾问的问题，关键的破局点就在老板的意思，多拖一个月，二百万费用支出要给老板说清楚，找到关键的点，把大家的诉求都列一下，所有软件部门的伙伴都达成共识，然后跟老板讲透，我觉得老板会非常的重视，

对于公司能否继续生存这个问题，

我觉得是可以的，只要政策是对的，生产执行标准没变，需求跟公司的方向是匹配的，那就没有问题，这方面关于ToB方面的一些营销，生意上的门路这个非常多，到时候硬件出来了，如果你要参与销售的话，我们再详细的讲，

你们这个行业总结9个字，想不到，做不到，很需要，

比如，可能有一些渠道只有你们这种资深的关系户才能进的去，比如一些红头文件，
通过你描述的关于老板的资质和他的实力，只要硬件问题能够得到解决我觉得你们公司会稳稳的，

来，总结一下，

不建议离职，

不管人情世故还是金钱利益，就算再差，工资不会少，而且你可支配的时间也多，你的时间你可以做点其他事，

再来就是不惜一切代价地事情推进下去，老板是不会拒绝，为公司好，人们都想要推进这个事情的，找老板要授权，深入交流，老板可能会告诉你一些原因，

刚才讲的软件部门达成一致，你作为代表去谈，谈不到细节就再谈一次，让老板给一个非常肯定的答复，如果拿到一个结果之后的拖着和莫名其妙没有努力过的拖是两回事，

能推进就好，总之不要抗拒，要想清楚刚才讲的人情世故还有钱的问题，如果都能承受了，就放心地去推进，

嗯嗯，通过这个事情，和圈友们再聊两句，我认为，创业初期，一定想清楚一切的根源，都是“时间”，比如，融资可能是为了加速度，招聘更多的人才，是为了这些人的时间，这些人效，如果只能有一个“一般等价物”作为生产要素，就是时间了，要不计代价的，把能影响单位时间产出的因素都解决掉，然后起飞，

嗯嗯，涛哥抛砖引玉，大家有什么建议和看法，可以评论区和这位大哥多探讨，

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