许大范2021年11月24日14:55

目录

01如何梳理公司的核心目标

02如何诊断公司目标共识状况 诊断1：诊断目标反馈沟通的有效性 诊断2：诊断团队共同体建设的有效性03如何推动公司内部目标共识 角度1：思维落地，关键是思想上认可目标 角度2：能力落地，关键是行为上执行目标 角度3：机制落地，关键是机制上保障落地

那天在私董会突然聊到，如果员工和公司目标不一致怎么办？

比如公司希望成就一家小而美的公司，而员工却希望公司越大越好，跑的越快越好。

这种时候怎么办？

我很有兴致把这个话题再深入探讨一下。

因为目标一致性的问题，本质上并不是哪个员工或者哪个群体的意识问题，目标共识本质上是一种组织能力。

而且，目标不一致的问题，无论公司大小，无论公司处于何种发展阶段，其实都会遇到。

当乔布斯要求IPhone的设计要秉持极致的理念，连电路板的排布都要求极致设计的时候，这明明不是客户能够看得到感知的到的位置，工程师们都不理解，员工和公司，因为产品的细节目标产生了不一致。

当雷军要求金山的游戏板块西山居不要固守自己在端游方面的优势，要紧跟时代，开发手游的时候，工程师们在心理上，不愿意去参与看起来低端粗暴的手游开发，员工和公司，因为产品的方向目标产生了不一致。

当王石要求万科不要执着综合商社的方向，从最早八面开花的业务中把怡宝电影等板块逐步出售剥离，聚焦于地产主业的时候，这些业务明明还有巨大的盈利空间，很多员工和公司，就公司的业务规划目标产生了不一致。

甚至在我dang建dang的初期，会师后的红四军，第29团想让红军去湘南，因为湘南人多。第31团想去浏阳，因为很多人的家乡就在那里。每个人都希望带着红军返回自己的家乡，甚至导致一些师团溃不成军。个人和集体，就组织未来的愿景和使命目标产生了不一致。

我之所以说目标共识是一个组织能力，而不仅仅是个人意识，是因为如果一旦把这个问题，狭隘的理解为是意识的问题，理解成只是个别人的意识、观念和想法，就很容易聚焦，于是那一个人，那一个群体的想法都有问题。

而实际上目标共识，本质上是一件牵一发而动全身的组织能力，关系到公司愿景与目标的统一，大就员工和公司的目标共识问题，大范接下来的分享分成三个部分。
1.如何梳理公司的核心目标

2.何诊断公司目标共识状况

3.如何推动公司内部目标共识

01

如何梳理公司的核心目标

这里并不是仅仅指管理者如何梳理出公司的长远的战略规划，更多的是指如何把公司复杂深厚的战略规划，浓缩成员工也能够普遍理解的核心目标。

目标共识的起点是理解。

需要使用员工也能够理解的话语体系。

那种非得用一本书、一个册子才能够讲清楚的目标，没有几个员工能够真的耐得下心来仔细咀嚼。

大范比较建议的，是用这3个问题，来浓缩公司的核心目标。

问题1：企业的存在是为了创造价值，价值是什么？

这个问题源于企业存在的核心逻辑，也是企业的立身之本。

每家企业、每个团队都应该有自己差异化的价值定位，也是团队区别于其他团队，自信能够有客户为自己付费买单的核心。

问题2：假如你是投资者，你投资本公司的核心理由是什么？

这是硅谷投资人最喜欢问创业者的问题。

如果这个问题你觉得还没有那么好衡量，那你可以再试着转化一下，如果你的公司上市了，你买这家公司股票的时候，你核心看重的是什么？

问题3：从OKR角度，公司当下关键目标、关键成果、关键举措？

之所以推荐用OKR的视角，是因为OKR提供的只是一个思考的框架。

假如你用战略地图或者是其他的工具，都容易把公司的战略描述的过于复杂，员工很难快速理解消化。

而且相对于前面两个问题，这个问题更加偏中短期、更加具体。建议关键目标、成果和举措都聚焦为3-5条。

02

如何诊断公司目标共识状况

诊断1：诊断目标反馈沟通的有效性

在这个领域，影响最深远的工具应该就是乔哈里视窗。
乔哈里视窗更多提供的是一个关于沟通的反馈的框架，就是哪些目标信息，是员工个人和组织都同步认可、同步理解的，这个就在公开区。在公司内关于目标公开区越大，整个公司对目标的共识的可能性就越大。在目标的沟通上，应该尽可能扩大公开区，缩小那些盲区、隐藏区，尤其是对隐藏区的猜忌。可以通过关键访谈等方式诊断。

诊断2：诊断团队共同体建设的有效性

使用的工具可以参照共同体的套圆图。

共同体的深度和凝聚力，就可以用这个共同体的套原图来去做分析。

你可以基于公司内部的人员分角区分析每一个圈层到底有多少员工在这个层面上。

内核的人数越多，整个团队的凝聚力和向心力就越强，就越有共同的使命感。

在企业面临跌宕起伏和变化挑战时，这个圆需要迅速旋转起来时，也才能更加稳固。

越是外层的人，越有可能在旋转的时候脱队，甩出去。

共同目标，是让一个群体成为团队，而非松散的团伙的关键方式。

也是让团队能够形成集体心流的非常关键的基础。

03

如何推动公司内部目标共识

如果我们把目标共识理解成是一种组织能力，那么我们落地的方式就很好去思考。

组织能力有很多搭建的方式。

大范比较喜欢使用的是杨三角这个逻辑框架。

那就是分别要从思维、能力和机制上去保障这项组织能力的落地。

角度1：思维落地，关键是思想上认可目标

1.形象与口号

在宣传方面图像一定要比文字的效果更好，一句深入人心的口号，永远要比长篇大论的效果要好。在这方面的杰出代表，不是企业，而是dang派。你会发现无论是怎样的dang派，都有自己的图像标志，也都有自己的阶段口号。因为形象和口号能够唤起形象感，而只有唤起形象感，才能够深入人心，才能够进入到人的潜意
我给你举几个例子，比如说我dang的镰刀和锤头分别代表的工农形象是「打土豪分田地」的口号，「星星之火可以燎原」的口号。

你甚至不需要去看那些长篇大论的阐述，就着这样的形象和口号，都能够理解他的目标和他想传达的价值观。

比如说腾讯，他们曾邀请全集团员工征集能够代表公司目标和价值观的动物形象，选出了5个动物形象，长颈鹿、海燕、犀牛和犀牛鸟、鹦鹉螺，分别代表腾讯最看重的正直、进取、合作、创新，然后再嵌入腾讯建立共赢生态圈、不断紧抓客户创新等量化目标，就会更好传递。

阿里巴巴一开始喊出的口号就是「让天下没有难做的生意」。

这些形象和口号很像一个魔咒，赋予人力量和信念，驱使着你向他奋进，想要达成它，实现它。这就达成了宣传的目的。

如果你喊不出来这样有愿景感和使命感的口号，那有可能你真的没有想清楚这家公司的愿景和使命。

大范一直坚持那句话，钱，只能在给人短期的刺激，无法形成长远的使命感，无法给人持续的目标动力。

2.故事与榜样

干巴巴的讲述，公司的目标是什么、如何去贯彻落实，是一件很痛苦的事情。还有一个很好的绝佳的传播途径，就是用故事和榜样的力量。

模仿是人类的天性，故事和榜样就是提供了这样模仿的参照。

在这方面做得最厉害的，依然是我dang。

在我dang最筚路蓝缕最艰难困苦的时候，依然不忘记到处去采集那些典型的故事。

这个习惯一直延续到今天。

那些能够朝着集体的目标奋进的符合公司目标和价值观的榜样和故事被大力宣扬。

故事和榜样是最能够打动人心的，而一旦能够激发情绪的共鸣和触动，人们便会主动去理解和接受这样的目标，情绪才是第一生产力，每一种行为其实都是有情绪驱动的。

再比如华为，华为的海外拓展，有很多都是要去到那些荒远偏僻的国家。

你就可以看到华为总结宣传了很多第三世界国家的故事，比如说一人一厨一狗。

一人一狗守着一个偏僻的国家，以客户为中心艰苦奋斗，这是公司想要传达的业务目标。而公司要为这一人一狗配上一个厨师，这是公司想要传达的以奋斗者为本、不让雷锋吃亏的人才目标。不需要太去长篇大论讲解公司的目标和价值观，这些故事就是最好的传播载体。
3.老板领袖领导力

在目标共识的过程中，老板作为领袖，一定发挥着无可替代的作用和价值。

因为人的本性是追随强者，并且获得强者的认可。

并不是说你是老板，你就是强者，你是老板，你就是领袖，这是不同概念。

大范一直讲说，领导力有五种形式。

第一种领导力，是法定领导力，就是你是这家公司的老板，所以你说的一些话，员工必须坐在那里听，但内心并不一定会认可。

第二种领导力，是奖惩领导力，因为你可以奖罚员工，决定他们的奖金，决定他们的考核，所以您说话他们也得听，但还是那句话，内心不一定认可。

第三种领导力，是强制领导力，这种一般适用于法官，警察等角色，在公司内部可能包含了审计，纪检，监察等角色。也是一样的，不得不。

第四种领导力，是专家领导力，这种好一点。就是你在某个方面专业能力比较强，所以大家会信服你。但这种信服是指专业上的信服，并不是领袖层面的信服，而且影响面有局限。

第五种领导力，是魅力领导力。这才是领袖的核心关键，那就是人们追随你，幸福你是出于你的领导魅力。这包含了你的人格魅力，你的领导艺术，你的正直诚信，你的战略眼光，你的领袖格局。

每一位老板，都应该不断的去打磨自己的魅力，领导力。

举个例子，大范比较喜欢的雷布斯。

2011年在雷军已经离开金山公司两年后，准备去创立小米的同时，金山已经处于崩溃的边缘，即将被卖掉，雷军是在风雨飘摇之际被盛邀重回金山，主持大局。

雷军对待业务，充满前瞻性的战略眼光；对待困局，独辟蹊径的格局定力；对待团队，定心丸般的安全感；对待自己，永不停歇的极客精神，这些共同构成了他无与伦比的领导魅力。

这样的人喊出的公司目标，一呼百应。

雷军，有没有遇到过员工和公司目标不一致的情况呢？

当然有，比如说西山居开辟手游业务引发的质疑。比如说小米在做硬件供应链时出现过的危机，但是他通过上述的领导魅力最终都能够让大家信服，拧成一股绳。

作为老板，有时候当我们传达出来的目标无法引发员工充分的认可和共识的时候，我们也需要反思，我们作为领袖是否还有哪些地方可以进一步打磨？

4.小群体领袖打造

当团队开始逐步大了起来，靠老板一个人摇旗，那还是不够的，我们还需要在各个地方插上一些小旗帜，让这些小旗帜也可以共同挥舞起来。
所以需要培养一些能够充分理解和认可公司目标的中层骨干，共同去充当这样的旗帜。

老板像一颗石头，投入一个湖面，他的波纹，影响范围是有限的，而且非常缓慢，但是如果有很多的小石头同时投入湖面呢？

对于一些员工的影响，就不再是一圈波纹，可能是多圈波纹不断循环往复的，对他进行影响。

5.小群体社群影响

对于目标共识的传递，不仅要依靠个人的力量，还要学会依靠社群的力量。

为什么？

利他、长期主义这些概念，在生财人眼中，现在已经这么习以为常，不仅仅是因为亦仁，光合，涛哥，一喵老师等常年累月在讲，更是因为你只要一踏入生财这个社群，这个社群就带着这样的属性，每一篇文章、每一个故事、每一次夜话，或多或少都会传递这样的目标和价值观。

这就是社群的力量。

我dang有批评与自我批评的小组会议、阿里也有类似的裸心会。

本质的逻辑都是一样的，那就是把人要划分在一个又一个的小社群里面。

把这些目标和价值观的思维习惯融入在这个社群，只要谈论相关的话题，就会面临这样的目标和价值观的讨论，长年累月就会形成大家共同的意识和习惯。

无论我们是在公司内部搭建批评与自我批评的会议，还是TGF周五下午活动，还是说我们的晨会，我们的月度会等等，都可以搭建这样的机制和环节。

目标和价值观的东西，是要长年累月在市群中不断的去探讨和分享的，慢慢的就会形成习惯。

当他成为一个习以为常的东西，这便形成了深层次的共识。

6.其他立体宣传材料

包括了吉祥物、海报，文化手册、公司在人才选用育留各个环节所涉及到的一系列的物料，都不能偏离公司的大目标。

这个方面做的最好的，依然是我dang。

强烈建议各位老板应该学习一下dang的历史和文化宣传体系。

角度2：能力落地，关键是行为上执行目标

意愿是保证大家对于目标的接受和认可。

但同时也必须保证行为上能够支持并且落实目标，才能够形成真正意义上的目标共识，否则就只是流于表面。而且也很难不断深层次的理解和落实公司的目标。

在员工对于目标共识的能力建设上，要建议从以下几个维度上系统推进。

1.招聘时目标管理
首先要能够基于公司的大目标去拆解，不同的部门，不同的岗位，最终要履行的岗位，价值岗位产出到底是什么？

以一家互联网公司为例，假如，经过分析，这家公司要具备的核心竞争力是敏捷的客户服务能力。那这一要求就需要拆解到每一个岗位上，如何去落实客户思维和敏捷迭代？

这一个步骤可以结合内部的研讨公司的战略规划、年度总结、关键骨干的访谈等，深度去分析业务当下的现状和挑战，并且结合目前的管理痛点，针对性地输出人才招聘的目标。

然后跟这个目标相关的岗位，依次拆解形成有效的招聘标准。

如果在招人的时候，就没有形成这样清晰的招聘标准，就更难期许招进来的这个人，能够理解公司的目标，贯彻公司的目标。

其次在公司对外输出的所有的招聘宣传物料，岗位说明，以及面试沟通的时候，都要能够清晰的去表述公司的目标和价值观。

所以大范一直强调，面试官不是什么人都能当的。

面试官不是简单问问问题，面试是一个双向交互的过程，面试官要能够清晰的去理解公司的目标，并且有效地传达给候选人。

我们绕是针对公司的目标，最合适的人，最匹配的人，而不是最优秀的人，或者是性价比最高的人。

2.培养时目标管理

任何公司不管大小，不管阶段，都有三个层面的人，一定要重点培训公司目标。

这三个层面分别是领导层，骨干层，新员工层。

领导层培养的是，目标的规划设定能力。

骨干层培养的是，目标的权势和上传下达能力。

而新员工是因为进入一家公司，是他努力理解和接受公司目标价值观的最佳时刻。

公司需要有效去设计这样几门课。

3.提拔与淘汰人才盘点、竞聘、激励、考核

这个就相对清晰的多，可以参考招聘时岗位标准的设定。

在人才的提拔，淘汰，盘点，竞聘等各个环节，都应该落实这样的目标标准。

如果说领袖之所以成为领袖是——因为相信，所以看见。那么员工之所以是员工反而是——因为看见，所以相信。

员工看见达成了哪些目标的人被认可，被提拔，被激励、哪些人被淘汰，被降职降级，自然就会理解目标到底是什么，什么样的目标是真正公司重视的目标。

而且一定一定要落实反馈辅导。
无论是提拔的，淘汰的，激励的，考核的，都应该进行反馈辅导。

要让员工知其然，并且知其所以然。

这是诠释和宣贯公司核心目标的最佳时机。

角度3：机制落地，关键是机制上保障落地

员工在意愿上认可公司目标，在能力执行公司目标，还需要一些公司机制上的保驾护航。

1.架构与权责设计原则

我见到了很多公司，有些老板强调狼性地去争夺市场份额，把市场份额当成公司的核心目标，但是在架构和权责设计上却是模糊不清，大锅饭的权责架构。

有些老板强调坚定某某主页的核心目标，但实际上却经常因人设岗，为了某些骨干，不断去开辟新的业务单元和航道。

有些老板强调公司对客户反应敏捷的核心目标，但是公司的架构设置却非常的官僚复杂，一点都不扁平，各部门层级之间扯皮推诿。

如果我们觉得公司的目标没有达成充分的共识，有时候也需要从上层设计的角度，再次去审视一下公司的架构和权责是否符合这样的目标。

公司架构设置，是选择直线型，矩阵型，事业部型，区域型等，不同部门、岗位的权责是怎样的，本质上并没有什么好坏之分。

核心取决于公司的目标和规划到底是怎样的。

2.制度与流程管控方式

如果公司的目标是成本战略优先，那就需要在成本管理上，花大力气去研究对标分析，应该建立怎样的成本管理体系？和流程体系，而不是寄希望于每个人的主观自驱力。

如果公司的目标是建立敏捷的客户服务能力，那就需要在客户需求、客户体验、客户满意度调研等各环节，花大力气去对标研究，并且建立相应的客户响应和支持体系，同样也不是寄希望于每个人的客户服务自驱力。

我们不能寄希望于说多一些大牛，多一些强自驱力的人，而是真正的要把这些能力嵌入到组织中，最后强的应该是这个组织，而不是公司的某一些强人。

就好像字节跳动强的不是某个人，而是他整个组织所建立的信息挖掘匹配和分发能力。

你单挖走他哪一个甚至哪几个人，并没有办法帮自己就建立这样的能力。

这个时候，企业才能够建立这自己真正的竞争壁垒，你也才有可能防止因为哪几个牛人出走，就导致整个业务崩塌。

大范觉得，上面这些目标共识的方法，你甚至可以都不看，只记得一句就可以了，目标共识本是是一种组织能力，而不是个人能力。

记得这句话，你自然而然可以打开格局，形成自己建立员工和公司目标共识的方法。