《企业增长的底层逻辑》
生财有术 ·
刘老板
2022年05月30日16:25
什么是增长？个人年收入如何提升到|80W+；团队项目63万，4个月收入接近2000万；电商项目1年200万的营收做到621万......这都是增长，简单来说就是比以往更赚钱了。
今天我会通过3个案例让大家更好的理解怎么让自己的项目更赚钱，实现指数级增长？
大家好，我叫刘老板，专注于企业数字化增长的陪跑教练。我以前带教过比较多的项目，业绩达标的情况也还不错，所以今天应生财的邀请，来给大家做一个具体的实操分享，希望能够帮助大家在当下疫情的情况下，也能维持增长。
这个内容主要帮助大家解决以下的问题：
1.针对公司端口
针对当下疫情的情况，该怎样去分析自己的经营情况，从而做出针对疫情下经营的决策？如何结合当下特殊的市场情况，制定下一个阶段的营收目标，并拆解到各部门落实执行？公司内部的关键人才该如何培养？组织架构如何搭建？公司内部各部门该如何力出一孔，而非各自为战？一个业务的发展到底要经历哪些阶段，在每个阶段该通过什么来获得增长？
2.针对个人创业者端口
一个人的公司该如何去提高自己的收入？从一个人到一个团队，该如何经营？
针对以上的问题，我会结合以下我实际带教项目的经验，来为大家分享，具体的实操过程。一般作为项目陪跑方，我们在看一个项目的时候，都会先做一件事，就是建模。
只有搭建了同一个框架去解构一个业务，才能和所有人（我们、创业者、创业者的团队等相关方）基于框架和实际的经营数据，去理解和分析一个业务。
然后通过分析，得出来的问题和结论，基本上大家都能达成共识，否则就是鸡同鸭讲，大家各说各的。你说业绩，TA说团队。你说执行，TA说战略和选择。
所以我们每次再带教项目的时候，都会先按照一定的流程，去将业务解构、分析，然后带着所有人一起讨论、决策，再去执行。
具体的过程如下：
每个环节，也有很具体的分析流程，这里不细讲，大家可以在接下来的案例里面可以好好看看。 1.小型项目通过新机会快速增长：电商礼品项目，如何从一年200万的营收做到621万的营收。
5%25%
这个项目当时陪跑的时候，刚好是做了第一年，发现只有5%的净利润也很沮丧，股东基本上分不了什么钱。所以大家对第二年的经营动力也不大。然后我也按照如下的这个流程做了一些分析。
当时初步分析完了之后，发现这个项目主要是做婚庆的伴手礼。主要是在淘宝有个店铺，请了第三方的投手来帮助买流量。平常也在运营小红书平台和线下熟人介绍一些单子，整体一年的营收在200万左右，净利润|5%。
具体的梳理过程如下：
当我们梳理到这里的时候，我们就需要更细节的数据，来分析看哪个地方有增长空间。比如市场在增长，还是某个业务环节可以优化提高效率，还是某个渠道有机会。
但是接下来去梳理的时候，发现很多细节数据都没有，哈哈，唯一知道的就是仅仅每个月的营收情况。同时我们看到小红书平台每个月的增长幅度还挺大。
所以基于上述的一些，我们做了如下的经营梳理和目标预估，最终确定下来做512万年目标：
市场环境：市场能够支撑，毕竟有竞争对手可以参考。内部资源：现在的团队人才能力、资金也能支撑投入去达成这个目标。
员工股东利益：达成这个目标员工的收入也能增加30–50%，股东也能有一些不多不少的分红。
通过这个分析，我们大致确定了，全年512万的目标，淘宝365万，小红书147万。
按照这个目标，我们反推，淘宝需要104万店铺访客量的情况下，要做到平均1%转化率、客单价要保持在350；小红书要做147万业绩的情况下，需要从小红书引流6680个微信好友，且保持mathfrakZmathcalZ%转化率，以及维持在1000的客单价。相当于就是，淘宝卖的散单，小红书卖的是B端的采购单。
接下来就是去落实这个目标了。要把这个目标分拆到每个部门，还要分拆到每个月，然后按照每个月去落实目标，推动每个部门去达成。过程中就通过每周的周会来跟进进度和调整策略。
具体如下（这个版本很粗糙，大家具体看细节可以看下面的图）：
其实上述的数据很多在当时都是模糊的，都是不清楚的。然后在我们每个月的跟进过程中，逐渐的也就清晰起来了。然后就快速去修正最终的节奏。
大家也可以看到，在1-3月实际拆解的节奏都是不太符合实际情况的，目标的达成率很高。在4月有挑战目标的时候又发现目标偏高了，大家达不成。然后在5月又回过来了。所有的目标都是每个月在动态调整的，只是最后的512万营收的总目标一直没有调整。
但其实最终我们也做了一个错误的决定，就是在前面大家也可以看到，整个1-6月业绩都很好。超额的也很多。
而且对比去年的情况可以知道，下半年要比上半年市场更好。所以当时就做了一个目标的调整。把全年的业绩，整体调整成了1200万。
具体如下：
其实这个调整整体上是没问题的，但是由于小公司，当时没有考虑到调整之后，有没有合适的人能够做的出来。
当时增加的增长业绩，主要来自于小红书。所以就给小红书加人，然后将小红书的运营人员提拔成了主管。但调整后发现，让一个优秀的一线员工变成主管，业绩要求过高的情况下，员工不一定能够发挥出来。
大家也可以看下后面真正的情况：
所以这个其实也是给了我们很大的一个教训。小公司和大公司真正不同的地方是在于，小公司的人才储备、人才的辅导要基于没有去做规划。机会在眼前，也确实是真的，但是没有人才去扛，是完全吃不下的。
然后做到最后，最终就完成了621万，员工全年的薪酬也基本上翻倍了。还在6月给大家放了两周的假。吃了很多苦，但也得到了回报。
但如果，我们拿今年的的情况来预估呢？也就是如下的这两个问题：
1.针对当下疫情的情况，该怎么样去分析自己的经营情况，从而做出来针对疫情下经营的决策2.如何结合当下特殊的市场情况，制定下一个阶段的营收目标，如何拆解到各部门以及落实执行？
其实我们结合今年2月、3月的经营数据来看，整个市场的流量和订单都在下降，同比去年下降了接近30%。我们按照行情的预估来看，今年伴手礼的需求和公司礼品的采购需求都会下降，所以我们也会按照同样的情况去下调了目标，整体今年的目标控制在400万（年初我们定的是1700万哈哈哈）。
然后我们基于新的目标，重新定位了客群。并且在产品层面，从去年的采购订单里梳理出来，今年还能维持以及增长的行业来来做。然后优化了大概50%的团队成员，剩下的团队成员给到高大概10%20%的薪酬。然后基于新的目标又重新去拆解。哎，其实也没办法，必须保留火种，等到经济好转起来。
大家自己也可以去针对疫情下的情况，做一下自己内部的分析和调整。所有的调整一定是基于市场的变化来的，然后再重新确定目标，重新确定产品、确定需要的人手。然后确定每个月的节奏和目标，然后就重新的去跑。在这个过程中肯定会很痛苦，但留在牌桌上才能有机会。
2.中型公司通过组织效率提升来获得增长：在线旅游公司，如何从月收入63万，做到4个月收入接近2000万。
25%25%
对方是一家针对有孩家庭用户出游的旅行服务提供商。主要的获客来自于各个OTA（携程天猫马蜂窝等）平台，同时也从自己的公众号引流，导流到私域中成交。
我是4月开始沟通并梳理的，3月的时候，营收只有63万，4月的沟通过程中营收到了242万。但是整个私域团队梳理下来，没有任何过程数据，就只有一个工作和营收。
整个具体的分析过程如下：
梳理完了之后，由于是过程数据，初步的按照经营要求，拆解了一个新的目标。
把前端流量、中间的咨询意向以及后端的转化、交付全部数据化，并全部集中到一个表上。方便相关的几个部门能够一起开会，统一目标和各自的实际贡献情况。然后通过这样共同的数据基础，去驱动所有部门往同一个方向走。最终做到：让这几个部门做到同步和力出一孔，减少部门之间的矛盾。
具体的操作如下：
我带着相关的4个部门开会，大概开了2-3次会，才将整体的目标一步一步的拆解到了具体的每个月。
在会上讨论的时候，是先确定了总目标。然后和大家讨论，按照实际的业务节奏，逐步的拆分到了每个月。然后再基于每个月的目标，拆分到了每个部门自己当月的目标。
在这个过程中，最重要的是让大家充分的讨论和发表意见。比如：
在这个过程中，如果某些部门前面几个月无法支撑业绩，就往后面调整，给充分的增长空间。当相应的，奖金和绩效全部绑定这个部门的营收贡献，前面贡献少那就少拿。
由于一些部门的提高速度不够，就会让一些部门多承担一些，但是一般都会要求如实的讲，如果不能承担，那就把当月的业绩调低，放到后面几个月去。保障整体的节奏是能够匹配每个部门能力成长节奏的。
那可能大家会问，要是这个时候，总有一些部门就始终无法承担怎么办？这种情况我们自己的应对是，如果连续到年底都无法承担太大的业绩，那这个部门完全可以拉出这个项目组或者整个部门就解散了。因为无法为业绩贡献。
也有可能一些部门，承诺的业绩无法达成怎么办？这种就是抓大放小。对于业绩贡献占比很大的部门，要多问他们这个业绩是怎么去达成的，在达成的过程上去比对过去的数据和ta实际去做的过程，做一些提前的预判和控制，防止事到临头才发现达不到，无力挽救。前前后后也要对这类部门投入足够多的资源「市场费、人才」来作为保障。
然后基本上每个部门的核心指标就这样确定了。然后就可以开始跑了。
然后，上面的操作，也仅仅是在业务上理清楚了每个部门该干啥，大家也清楚了。但是在实际开始执行的时候，本身公司内部就有既定的利益格局和部门矛盾，要怎么样打破这样的部门矛盾并落实执行呢？
这个项目里面，销售部门是很关键的。但其实我接这个项目的时候，销售部门和其他部门矛盾很大，其他部门都在抱怨，给过来的流量销售部门跟进不及时、或者转化率很低，会上甚至直接吵起来。销售的负责人也明确说了，搞完这两个月就要离职。
所以在这个时候，不仅仅要梳理业务流程，更大的问题还是要通过削减部门矛盾和关键人的稳定性，去保障这个业务流程是真的能够跑起来的，业务规划是真的能够落地。
当时我具体的操作是：
1）在这个时候，先把全盘的数据梳理清楚，明确每个部门的贡献。然后把基于营收的过程指标，拆解到每个部门的头上，各自背各自的，而非所有人就背一个共同的业绩指标，自然所有人的矛盾都指向销售部。（比如公众号有赞团队，就背咨询单+销售额的指标，但是咨询单权重80%，销售额权重20%）
针对每个部门的指标，会给的稍高一些，预估在10%20%往上抛着给。这样让每个部门专注于自己的目标，没有精力去抱怨别的部门。但同时，也讲清楚了只要营收只要达标了，哪怕这个部门结果没达标，还是会给达标的钱。保障大家还是统一目标，在不同的链路上往一个方向使力。
对于销售部门，虽然定了转化率的目标。哪怕转化率没达标，但只要转化率在变好，营收在增多，都大肆夸奖，公开夸奖。让销售部士气慢慢回来。但是要求会更加严格，每周严格的过销售数据，每一个单子都要求过微信的聊天记录。其他部门提的所有意见，尽量听取，选择性满足。先不断地提升销售部内部的专业能力。
在每周的会上，也使劲的感激前端的市场部门给了很多的商机，也不断地展示转化率在变好，营收在变好，这样让公司和其他团队看到希望，也看到销售团队的努力，整个公司凝聚力就慢慢起来了。销售主管也憋着一口气，一定要做好，也就逐渐短期的稳定下来了。
然后逐步的，大家可以看看，5-7月的业绩以及过程中开会的数据：
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mathbflambda_55%
然后按照这样跑，就跑到了6月，业绩就起来了。然后在6月销售团队起来了之后，前端流量端口就逐渐的满足不了销售团队的需求了。
同时流量团队本身也遇到了自己能力的瓶颈，这个时候销售部门就站出来去承担更高转化率的要求，大家利益是一致的，销售部站出来承担了更大的困难，几个部门这个时候就逐渐的有凝聚力了，也能真正的开始相互坦诚、相互支持了。
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其实这个项目在后面也遇到了很多很大的调整，包括遇到疫情的情况等等。但篇幅有限，主要是给大家展示这个方法的具体的分析和落地的操作逻辑。
3.一个人的项目该如何借助团队增长：一个大学老师的个人副业项目，从年收入28万提高到80万+
100%
80varPi+60%
其实这个项目也就是处于0-1的时期，一个人默默地在做。做了大概几年，就维持在28万左右副业收入。然后她周围刚好也有小伙伴辞职了，就想大家合伙一起干。准备下一年做更多的营收。
当时这个项目的整个分析过程如下：
一年整体能够通过3000的微信好友，到店能够到480个人，最终成交出来28万。然后根据这个，通过分析，大致也确定了明年的目标是做100万。根据这个也确定了具体的增长方式和分工。
具体如下图：
我们确定了这个增长方案之后，那接下来，我们就要做我们的执行方案了。
然后就是每周的会议跟进和及时的调整。在过程中其实也遇到了很多的问题，比如：
入伙的合伙人后面发现能力跟不上，也只能忍受。最终就导致了全年的转化率整体没达到目标。有人在讲，为什么不换合伙人。一来是钱也不多，大家都是很好的关系才来的。二来的话，第一年也是探索期，先去尝试一下，哪怕真的不合适，等第一年打完了再换。
在整个过程中，其实创始人是更累的。因为不仅要负责业务，还要负责管理，心力俱疲。所以如果大家一个人创业的话，若非真正能力上很合适的合伙人，不建议去扩张。
其实大家可能看到说，一个人的项目也要这么复杂的去分析吗，我的理解是，是的。但这个其实也仅仅是看起来比较复杂，没有涉及什么很复杂的算法。
一张纸一支笔就能轻松做个思考了，不需要很精准，也不要严格按照这个流程，就大概做一下分析和思考即可。大概找个方向。然后allin进去做就好了，基本上结果还是会比较好的。
其次，从一个人到一个团队，大家一定要优先找能力互补的合伙人。这种互补的意思是，TA做的这个方面，是TA能够来培训你的。不是你去培训TA，你要去培训TA你就惨了。
如果没有合伙人，或者前期的合伙人无法判断，建议先给工资，哪怕高点都可以。通过2-3个月做一个判断，合适的话再转合伙人，对双方都有好处。大家一定要有一个理念，你从一个人转到合伙人，业绩可能是增长3-5倍才划算。否则没必要找合伙人。同时你一定是会更累的，绝对不会更加轻松。
最后，讲一讲：对于不同的阶段的项目，增长点在哪里？
0-1000万以内，寻找机会，allin执行，快速赚到钱；限制瓶颈是创业者个人的犹豫。1000万-3000万，单点撬动，新增新团队来获得增长；限制瓶颈是创业者的商业分析、组织管理能力。3000万-1个亿，多点撬动，通过体系化的力量来获得增长；限制瓶颈是创业者的体系化思考能力和组织人才培养能力。1个亿以上，战略驱动、人才驱动；限制瓶颈是政策、行业变化。
最后，欢迎大家一起评论一起交流。疫情下，每个人都不易，希望我们聚在生财这个平台，一起加油，一起砥砺前行。