深圳刘宁培年03月08日18:17

感谢生财有术平台，感谢亦仁大哥，有不少客户是通过生财有术圈子一起合作、一起合伙。今天在这里跟大家分享下，“如何掌握好业务流的3个端口，让业绩翻倍”，信息点有点多。

我叫刘宁培，生财第二期就一直续费至今的老圈友；主业企业咨询：擅长股权、薪酬、管理体系；综合能力模型：客户0-1跑通，市场容量大的情况下，我擅长做将客户的体量从1做到10；能做利润/业绩翻倍；

曾经有客户问我，为什么不接0-1没跑通的客户？

1、可以接，交付1个0-1没跑通的客户，等于交付3个0-1跑通的客户，耗时比较长，投入产出比低，划不来；2、如果这个项目的0-1是我跑通的，那这公司的大股东是我，而不是我的“客户”。

一、何为业务流

什么是业务流？

业务流，也称业务流程，是指企业为达成特定目标，所采取的一系列有序的活动和流程。了解业务流之前，先了解两个名词：波特价值链、业绩SOP。

1、波特价值链

经营好一个公司，要了解很多，如：营销、总务、采购、服务、法务、财务、行政、销售、信息系统、进货物流、技术开发、出货物流、人力资源管理、产品规划、产品研发......

正常看以上名词，会有点混乱，加上波特价值链这个工具，就简单清晰。

以上所有活动可以分为辅助互动、基础活动。辅助活动包含：企业基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购；基本活动包含：进料后勤、生产运营、后勤发货、营销销售、售后服务；

每一项更加细节的，我做进PPT里面了，大家可以看下图：

简化版的波特价值链看下图：

举例：快递公司的波特价值链

举例：摆摊卖红包对联的波特价值链

2、业绩SOP

任何一个公司的业绩核心在于4个关键子因素：流量、转化率、客单价以及复购/转介绍。这4个子因素共同构成了企业业绩的基石。

每个企业所做的营销方案、活动策划的目的，都是为这4个子因素服务的。举例来说：公域获客为了流量；私域运营为了转化率、复购/转介绍；产品迭代为了客单价；IP打造，为了流量+转化率客单价+复购/转介绍；
简单来说，业绩就是这四个子因素的乘积。业绩stackrel=流量×转化率times客单价×复购/转介绍如果4个子因素每个环节都是1，那业绩stackrel=1times1times1times1,,；如果第二年能力强，能将每个子因素都变成了2，那业绩scriptstyle=2times2times2times2=16.；这意味着业绩能够翻16倍。

波特价值链业绩SOP=组织架构图

最上面是公司的CEO，也就是操盘手。

中间是公司主要的4个部门：基石部门/成本部门、前端打单部门、后端交付部门、产品研发部

•基石部门/成本部门=波特价值链的辅助活动；

•基石部门/成本部门包含行政、人事、财务、仓管、后勤等；•前端打单部门、后端交付部门、产品研发部leftlangle=right.波特价值链的基本活动；•前端打单部门、后端交付部门、产品研发部包含了业绩的4个子因素：流量、转化率、客单价、复购/转介绍；

小结：

公司业务流的3个端口：流量、转化、交付。

流量指标：PV、UV、SEO、完读率、完播率、咨询率、加V率、进群率、进店率等；转化指标：点击率、访问到转化的比例、二跳率、购物车转化率、咨询转化率、跳出率、平均访问时长等；
交付指标：好评率、满意度、孵化率、退费率、投诉率与解决率、续费率、活跃度、留存率、互动率、内容转化率、LTV等；

曾经跟一个朋友聊天，

我说：做公司不难啊，搞定流量、转化、交付就可以了；朋友吐槽说：刘哥，流量、转化、交付就6个字，每个字都要用很多钱去试错的。

二、业务流平衡

以前在线下场合，给十多位朋友分享过业务流平衡的话题。有个朋友听之后就特激动，他说他前老板就是因为业务流不平衡亏钱的，还亏了很多。

业务流平衡：简单来说，就是确保公司的业务流3个端口能够协调运作，避免资源的浪费和效率的低下。

要实现业务流平衡，有4个关键要求：

1、CEO必须懂得看财务三表

即资产负债表、利润表和现金流量表。这三张表是财务的基石，它们反映了公司的资产状况、盈利情况以及现金流的变动。（这个财务三表包含什么内容就不一一解释了，如果大家不清楚的话，可以买这本书《用生活常识就能看懂财务报表》，当年老婆买了这本书给我看，学会了很多，也通过这本书赚了挺多）

2、波特价值链“辅助活动”跟“基本活动”的平衡

在公司初创期，为了节约成本，一人多岗是常见的现象，不用请一堆的行政、人事、会计、出纳、仓管、前台等；
但随着公司的发展壮大，就需要请专业的行政、人事、财务等人员来支持公司的运营。如果一直依赖外包或者非专业人员，可能会导致年底交税时，才发现自己交了过多的税费。

3、流量、转化的平衡

不能一味地追求流量而忽视转化，否则就是浪费流量资源。同样，也不能因为流量过大，转化部门人员不足而失去最佳成交时机。

4、前端打单部门、后端交付部门的平衡

前端部门负责获取流量和成交，后端部门则负责交付服务。如果前端部门过于强大而后端部门跟不上，会导致服务质量下降，影响公司口碑。反之，如果后端部门过于庞大而前端部门无法提供足够的订单，则会造成后端人力成本的浪费。

当然，在企业中，一定程度的不平衡是可以接受的，上班摸摸鱼，刷书抖音看看美女帅哥。但如果不平衡的比例过大，比如达到|50%左右，那就意味着公司的盈利可能无法支撑员工的工资，甚至老板的收入可能还不如员工，老板给员工打工。

以我的客户高夫人蛋糕店为例，更直观地理解这一概念。

跟高夫人蛋糕店是在2023年7月合作，给高夫人上了三天两夜企业基本盘的培训，拿到了店铺详尽的经营数据。

流量：高夫人跟谢无敌老师学习了小红书商家实战营，客户来源主要来自于小红书及后期的私域（现在也做各外卖平台）；

转化：高夫人做的蛋糕好看、好吃、二次元得很可爱，上海客户从小红书加到公司微信，由一个专业的客服做转化，转化率:30-40%左右；

交付：店里面5-6个员工做蛋糕，安排跑腿或者送货师傅给客户送蛋糕；

服务之前，每个月的流量、转化都相对稳定，有个稳定值，流量×转化mathordleft/vphantomleft(frac1eta_0right)right.kern-nulldelimiterspace=1（为便于理解，将其设为1，此处为脱敏数据）但是后端交付的上限是1.8（脱敏数据）

前端打单、后端交付部门不平衡，1跟1.8

这种不平衡意味着店铺在人力成本上存在较大的浪费，

面对这一情况，我提出了两种解决方案

一个是放大流量/转化率，把前端打单的数据维持在1.8左右；二是裁减后端交付部门的人员，裁人裁到交付能力在1左右；
问高夫人选择哪一个？

因后端交付人员实培训时间成本比较久，高夫人说选择第一个，放大流量/转化率；

接下来出了放大流量/转化率的策略，尽量把前后端拉到平衡；

策略实施了3个月左右的时间，前端打单的数据做到了2.7，后端交付还是1.8，轮到后端缺人了，接下来开始招聘后端交付人员，甚至还在小红书投广告招聘人员，慢慢将后端的交付能力也拉到2.7左右；实现了前端打单、后端交付的相对平衡；

如果有选择，宁愿哪个端口量多？

情况1：流量多，转化一般、交付一般情况2：流量一般、转化多、交付一般情况3：流量一般、转化一般、交付多

答案是情况1，流量多

手握流量，兴风作浪，只要在自己的行业里面做了一段时间，肯定有可以合作的竞争对手，有过多的精准流量，自己转化不了，交付不了，就外包给同行赚佣金，至少有钱赚；

情况2、情况3就不一样了，有可能是老板给员工打工。

做好小结：

1、CEO要懂财务三表，要会算账，需要时刻关注业务流的平衡状态，并根据实际情况进行调整和优化，确保企业稳健发展不亏钱。

2、流量部门、转化部门、交付部门三个部门负责人的周会或者月会，有个议题必须要讨论，要告知彼此“稳定峰值”，只有当企业的各个环节和部门之间实现协调运作，才能避免资源的浪费和效率的低下。

3、否则其中某个端口越积极，另外两个端口不平衡越大，就会出现越积极越亏钱；（可以有10-scriptstyle20%的不平衡），像某公司在抖音上的流量已经特别大了，公司的转化部门跟后端的私域交付部门已经忙不过来了，还在招聘小红书新媒体运营部门的人员在搞流量......

三、业务流，离钱近，才实在

从业5年来，接触了很多老板，发现很多老本都有3个通病；1情绪化严重；缺乏安全感；完美主义；尤其是第三条，完美主义；

有时候跟完美主义的老板沟通起来特别累，累到以后都不想跟这类老板合作；

流量要做到100分、转化做到100分、交付要做到100分才开始做市场，每个环节100分的时候，黄花菜都凉了，资金链早断了；

流量、转化、交付再拆成流量、转化、客单价、复购/转介绍前面说到：业绩就是这四个子因素的乘积。业绩stackrel=流量×转化率times客单价times复购/转介绍，

如果4个子因素每个环节都是1，那业绩phantom000!=!1times1times1times1!=!1，如果第二年能力强，能将每个子因素都变成了2，那业绩scriptstyle=2times2times2times2=16
但是第二年将每个环节的子因素都翻倍变成2，意味着要投入更多倍的时间、精力、金钱，这是不太现实的。

所以我每到客户公司时，都会分析下客户公司的流量、转化率、客单价、复购/转介绍，哪个子因素今年在公司资源、股东资源的加持下，可以快速放大的，挑1-2个子因素，重点放大来打。

另外2-3个短时间内不可能快速放大的，直接放弃，维持原状就可以。

举例，来进一步解释业务流与盈利的关系。

1、闪亮猫传媒·谢无敌

我对整个公司的产品体系进行了深入的分析，细致地研究了每个产品的流量、转化、客单价以及复购和转介绍的情况。我发现提升流量、转化率这两个子因素相对简单，2023年的重心就是放大流量、放大转化率，而客单价、复购/转介绍这2个子因素则暂时维持现状，不考虑放大；

2、高夫人蛋糕店

同样将整个公司的产品体系进行了深入的分析，流量和客单价的增长潜力最大，制定了5个策略，集中力量专注于提升流量和客单价，转化率、复购/转介绍这2个子因素则暂时维持现状，不考虑放大；

3、某情感/相亲业务

同样将整个公司的产品体系进行了深入的分析，流量和客单价的增长潜力最大，制定了3个策略，集中力量专注于提升流量和客单价，转化率、复购/转介绍这2个子因素则暂时维持现状，不考虑放

做个小结：

1、不要完美主义，否则断资金链；

2、先完整，再完善；3、流量60分、转化60分、交付60分，已超越.60%+的同行；

业务流与盈利是紧密相连的。

深入剖析所有的产品体系，找到增长潜力最大的因素，并集中精力进行提升，才能更快见到钱，见到正反馈。

而那些增长潜力相对较小、需要长时间培养的子因素，暂时维持现状就行，避免过度扩张带来的风险。

四、业务流缺口·买

前面讲到，流量60分、转化60分、交付60分，就可以超过60%的同行了，如果我准备做的项目，缺了其中一个缺口怎么办？

假如公司没人会做流量，只会最传统的坐商、行商的销售方式怎么办？

假如公司没人会做转化，产品不错，但是转化率一直都很低，可能只有1%的转化率，怎么办？假如公司没人会做交付，或者说公司整体的交付能力很弱，跟竞品完全没得比，被竞品直接吊打怎么办？

有两个方法可以解决：

1、股权层面的合伙：找合伙人

股权合伙的4步走（顶层控制权、进入机制、分配机制、退出机制）之前的帖子写过了，不复述了

以前精华帖链接：

企业初创期股权知识，避坑80%+：https://t.zsxq.com/fyNbAuR

4股权顶层设计：https://t.zsxq.com/UBqVvjU、https://t.zsxq.com/27eqV7A

股权激励：https://t.zsxq.com/05iMB2Zfu

公司注册资本的坑有哪些：https://t.zsxq.com/13jA8pnI3

说下找合伙人的3个基本的标准：

（1）相同的格局：彼此之间的格局差不多，不会因为1%、mathcalZ%的股份在那里计较，要考虑的是100万利润的分红是多少、以及1000万利润的分红是多少，而不是考虑100万利润我的股份多1%少1%的分红差多少（小胜小负没意义，小钱不计大钱赚）

（2）互补的能力：合作人之间的能力是互补的，你擅长流量、我擅长转化、他擅长交付，彼此之间的能力是互补的，我不用花3年的时间去学习你流量的打法，你不用花3年的时间来学习股权薪酬；如果大家彼此能力是半斤八两的，就没有合伙的必要。

（3）分未来的蛋糕：彼此之间合伙，能不能让业绩翻5倍？你单干一年可以做100万业绩，我单干一年也可以做100万业绩，我们两个人合伙，未来一年或者未来第二年，年业绩能不能做到5倍，即500万以上，如果能，又满足相同的格局、互补的能力，就合伙。

如果不能，如果未来第一年、未来第二年只能做200万业绩，就没合伙的必要了，彼此之间商务合作，互推客户彼此互拿提成就可以了。

1、经营层面的招聘：计算好盈亏平衡/投入产出，花钱买

第四个板块的内容，着重讲这一点。

学会买，要学会3个名词，费比、保本销售量、保利销售量。

（1）费比（费用比例）：

公司的年收入-年支出+.年利润

年支出=固定成本（房租+水电+人员底薪）+浮动成本（提成/奖金+产品成本）年利润vDash公积金（不能提取）+分红比例（股东约定好的分红比例）

房租水电杂费等、人员底薪、人员提成、奖金等、产品成本、股权分红比例，以上每组数据div总销售额stackreli=费用比例（财务三表里的现金流量表，公司每个板块现金流出的比例）

（2）保本销售量（盈亏平衡）：

这个板块的内容，望各位做老板的好好看下，如果自己公司的盈亏平衡点是多少都不知道，盲目创业，容易负债；

举例：准备开一家奶茶店：固定成本：房租水电1.5%固定成本：5个员工底薪therefore+社保it2.5fracpartialpartialtau浮动成本：产品成本占比40%浮动成本：员工提成占比itleft.20%right.

问：每个月销售额多少达到盈亏平衡？（如果认真看到这里，大家可以先不看后面的答案，尝试自己算算）

解：假设奶茶店每个月的收入为X

收入-支出（盈亏平衡/保本销售量）

X!!=!!1.5!万_+2.5万_+40%X_+20%X

最终解出X!!=!!10万，奶茶店每个月要10万营业额，才不亏不赚

（3-1）保利销售量（保利润额）

固定成本：房租水电1.5万固定成本：5个员工底薪+社保2.5万浮动成本：产品成本占比40%浮动成本：员工提成占比itleft.20%right.问：每个月销售额多少，利润额6万？

X=6万（利润额6万）+4万i!+!20%X!+!40%XX!!=!!25答：每个月销售额25万，利润6万

（3-2）保利销售量（保利润率）

固定成本：房租水电1.5万固定成本：5个员工底薪+社保2.5万浮动成本：产品成本占比40%浮动成本：员工提成占比itleft.20%right.问：每个月销售额多少，利润率:!20%？

（1-利润率20%）X!!=!!4万+20%X_+40%XX!!=!!20答：每个月销售额20万，利润率mathbfmathcalZ0%利润率mathcalZ0%？

有份保本销售量、保利销售量的表送个大家，大家把公司固定成本、浮动成本的数据填进去，就知道自己每个月的保本销售量、保利销售量是多少了。

再倒推业绩i=流量times转化率times客单价times复购/转介绍；

公司每个月流量多少、转化率多少、平均客单价多少、复购/转介绍多少，最后相乘，看能不能做到保本销售量？看会不会亏钱？看每个月可以赚多少？

前几天跟优联荟的顾小北老师一起聊了7个小时，其中一个板块我聊到我怎么给服务的公司算账。顾小北老师说了一句：这以后一般公司哪敢给你报数据，在你面前没秘密了。

刘老师不是要讲经营层面的招聘：计算好盈亏平衡/投入产出，花钱买这个话题吗？怎么讲到了一家奶茶店的保本销售量、保利销售量了，是不是扯远了？

大家暂停一下，可以先不往下翻，认真思考几个问题？保本销售量、保利销售量的计算公式，可以在一家奶茶店里面应用，是不是可以在任何一家公司里面应用？是不是可以在公司的某个部门里面应用？是不是可以在某个部门里面的某个人身上应用？

这个课件在陈雪老师组织的杭州生财年会分享过，给大家出过一个题目，这里也同样出个题目，算出答案的，可以在评论区留言；

准备招募个流量部门主管：

（1）固定成本：房租/基石部门摊销5000元

（2）固定成本：底薪+社保10000元

（3）浮动成本：产品成本占比40%（4）浮动成本：主管提成占比10%

问：每个月销售额多少，达到盈亏平衡？

问：每个月销售额多少，流量部门主管创造的利润额为6万？问：每个月销售额多少，流量部门主管创造的利润率为it20%?？

讲3个案例，继续熟悉下保本销售量、保利销售量。

案例1：优剪理发店

我加盟之前，参加了优剪的招商会，知道了优剪的基本财务模型；然后自己通过优剪的财务模型算出盈亏平衡点，每个月销售额做到36000元（840人），每天1200元（28人），可以做到盈亏平衡，

加盟之前我去我家附近的一家优剪门店蹲点采集数据，蹲点了两天，一天工作日一天双休日，工作日的来客数是46人，双休日的来客数是75人，算下来一个月的销售额69000元（1612人），远高于盈亏平衡点，直接就加盟了。

案例②：某MCN

第一笔启动资金几百万。聊到这个项目怎么打？我说几百万的启动资金太好打了，我就担心那种账上没多少钱，要整合上游、要整合下游、要做平台、心比天高的老板。

首先，你基本知道整个业务流程怎么跑通。

直接招人：流量团队招10个人，转化团队招10个人，交付团队招10个人，给这30个人定好对应的一个薪酬绩效指标（保利销售量指标），3个月试用期；

试用期后，可以达到保利销售量指标的，留下来，一来他创造的收入能养活自己，二来也能让公司赚钱，达不到保利销售量指标的，全部开掉；

假如流量部门剩3个人合格，转化部门剩2个人合格，交付部门剩1个人合格，_3+2+1组成一个团队，组成一个最小的MVP。最小MVP保证了公司的每个人都可以帮公司赚钱，接下里就不断做团队复制。

案例：加盟国医仲景

感谢生财有术平台，感谢亦仁大哥，在杭州找到了两个优秀的合伙人，一个是刘驴，一个是旭教练；我们三在杭州加盟了一家店，国医仲景，大健康赛道，艾灸养生馆。

当我们做大健康赛道，开艾灸养生馆的时候，很多朋友过来问，我们三个人没有做大健康的基因，为什么去开这么一家店，能赚钱吗？

肯定能赚钱，一家门店不就是流量、转化、交付3件事情嘛？
转化：总部解决总部品项设计、产品实力见证、线下中医帮扶、销转流程交付：总部解决产品、品牌、店务运营体系、线上线下工具

我们各自互补的能力解决

流量：线下地推（旭教练）、私域帮扶（刘驴）

转化：线下销售专家（旭教练）

交付：财务模型（刘老师）、薪酬绩效（刘老师）、股权激励（刘老师）、线下艾灸师（经营层面花钱买）、店长（经营层面花钱买）

一家店能赚多少钱，大家等数据哈，1月3日开业，第一个月已经跑通盈亏平衡点了。

做个小结：

1、CEO要懂财报，要会算账，要会算盈亏平衡；

2、不要自己把流量、转化、交付全干完，做不大；3、要么志同道合合伙一起赚，要么算好账花钱买；

五、业务流·股权复制

不管是线上的互联网项目还是线下的实体店项目，任何一个项目的坪效、人效都是有上限；所以在有上限的情况下，要通过股权去绑定资金、人才，不断做项目的复制、复制。

高夫人的陪跑服务包含了针对内部高管/合伙人/合作渠道/投资人的落地宣讲方案，代为宣讲；高夫人说有投资人要投资她，一起约了时间，在上海见面讲清楚项目。

2023年10月23号我跟他三个投资人，大概经过两小时宣讲、百问百答，其中两个投资人要在南京开二店，二店在2023年11月份开业。

我给高夫人的商业模式是做连锁，每个店不会做到坪效、人效最高值100%，做到坪效、人效最高值80%就可以，避免后期因为某个业务流端口的缺失，导致利润率断崖式降低。

稳定在坪效、人效最高值的80%之后，不断开店，上海不说开100、200家店，开个10家、20家店还是可能的。

高夫人会成立一家餐饮咨询公司去持股每家店，每家店给店长做股权激励以保证坪效、人效最高值80%_c。

讲完这个商业模式之后，其中有两个投资人愿意花10万块钱买还没成立的餐饮咨询公司1%的股权。

做个小结：

1.CEO要懂财报，要会算账，要会分钱；

2.不要自己全干完，做不大，不能复制；

3.商业模式的终局，复制/批发；

六、做个总结，一起生财有术，2024年赚大钱

1、流量、转化、交付是公司重要的3个业务流端口；

2、流量、转化、交付3个业务端口要平衡，不平衡，亏闲置的人力成本；

3、哪个端口最快可以放大的，优先放大，不要完美主义；

4、哪个业务流端口缺，可以是股权层面的合作一起做，也可以经营层面的花钱买；

5、股权复制MVPplus、股权复制MVPplus、股权复制MVPplus；