操盘扫码点餐项目4个月亏掉了30W，是放弃还是继续

hp

2021年12月06日18:46

哈咯大家好，我是hp，之前说到因为各种时代的偶然性、机遇的把握，我们团队做到过一年营收2个亿，利润1600W。但是人总不是一直都在成功，并不是我们操盘的所有项目都在赚钱，今天，要给大家分享一个起码到目前为止，我们还没有赚到1分钱的项目【扫码点餐】，甚至说从我开始操盘到现在4个月的时间，我们已经亏掉了大概mathbfmathfrakz_mathbf0W。

全文大概7000字，会给大家详细分享一下，我是怎么在这个项目上亏掉这些钱，包括各个阶段我们因为什么因素做了哪些决策。仔细回想一下，每个阶段的学费其实还是交的蛮有意思的。

一、项目筛选

到目前为止，大家比较熟悉的项目应该是比如美团优选、淘宝特价版、京东极速版等等这类C端拉新的项目，本身我们平台也是主要做这类项目为主。但是在当时上半年行业内卷足够激烈的时候，这类项目已经不足以满足我们平台化作业的需求了。

单任务的毛利因为官方的对接门槛降低、官方风控足够前置、官方账期缩短等因素，纯粹的任务分发类公司早已没有当年的市场。单业务1单的毛利大概被压缩到了5毛左右，也就是说全国可能才4W左右的规模量，即使全部来源于我们一家公司，我也只能做到一天2W的毛利。

基于这个原因以及这么几年对地推行业的一些理解，团队做了一个比较大的决策转变。

1、以医保业务作为团队的基础盘，稳定收入；2、拓展其他有一定门槛的偏服务类项目，扎根本地生活，从而对抗甲方政策及预算的不确定性。

当时我们手里有2个选择，一个是企业微信（打卡机推广）、一个是扫码点餐，最终考虑到行业后续咨询服务的可能性，我们选择了扫码点餐，希望能够以扫码点餐为切入点，后续介入本地餐饮门店服务板块的业务。

扫码点餐的收益分为4个部分：

1、开户收入（开通一个使用20笔以上的商户，有200元的收益）2、物料铺设补贴（每张扫码点餐码有5元的补贴）3、交易笔数补贴（每笔支付交易，支付宝端补贴5毛/笔，微信端补贴3毛/笔）4、交易流水返佣（常规3.8%服务费的情况下，有1.8%的通道收益）

通过政策其实可以看出1和2更多的是一次性补贴，补贴我们来跑门店；3、4是未来更长久的管道收益。
简单的说一家门店服务的好，一天50笔扫码点餐的交易笔数，一个月大概可以收入500元左右，手里有20家这样的门店，月入过万看起来不是已经特别困难的事情。

这个是我们在做这个事情之前的一个基础判断，当然光这点收入的判断还远远不过，有几个核心的问题需要我们去探索和解决：

1、什么类型的门店转化率最高；

2、门店的转化率一般在多少；

3、门店是否能够一直使用下去，留存率能否保证；

4、目前市场空间还有多少。

二、项目内测阶段

在没有任何数据支撑的时候，最好的方式不是拍脑袋算，而是自己先去跑。

在8月18号，我们跑了公司门口的餐饮街，这是一条主打快餐类型的街区，他的目标用户主要是周围办公区的白领。

当天实测数据，我们跑了周围20家左右的门店，5家已经覆盖，5家老板不在，1家感兴趣，1家完成签约。整体数据还可以接受，毕竟这个是杭州的城区，转化率还是在预期范围内，当然这个数据量还不够大。

同时我们走访了杭州周边区域临平的覆盖情况，30家快餐类门店，只有1家覆盖了扫码点餐，市场空间还不错。

初步安装的第二天，大概有24笔交易，也还算OK，在预期范围内。

下一步需要做的就是扩大基础数据，让数据模型更加趋近真实。

三、1.0阶段的探索

基础的一线流程我们快速整理了一份基础版的SOP，当然这版的各种数据都比较模糊，只有简单的话术、铺设流程、以及目前阶段碰到的常见问题Q&A。从公司属性和能力上来说，我们毕竟还是一家平台型的公司，一线的作业能力和效率一定不如我们的合作团队。所以这个阶段我们的目标是找到更多愿意和我们一起测试数据的合作伙伴一起共同探索这条业务线。

8月底要加快进度，我们自己在广东的河源招募的2名本地的业务员，同时说服了一位之前的合作伙伴，在山西太原进行初期的测试。

当时太原和河源的门店开拓速度还不错，一个人全职干一天可以拓4家出来，我们也很快迎来了我们第一家爆款店——一天250单的奶茶店。

这个过程中我们基本把所有的快餐类型的门店全跑了个遍，在之前的SOP的基础上总结的更加详细了。一个业务员进门的第一眼通过看是否有收银机来判断门店老板是有有后厨小票机，如果有那么后厨联动的点就不再是我们拓店的核心等等。

有了基础的这些基础数据，同时还有支付宝在9月份点餐红包的加持，在月底我们说服了孙策团队来一起进一步探索扫码点餐的第二阶段。

在我们基础的跑店、沟通话术、分佣方式上，我们需要更多各行业小伙伴来发散我们的认知面，正所谓高手在民间。于是在这个阶段，我们联合举办了【扫码点餐陪伴营】。

为什么是陪伴营而不是训练营，因为这个还不是一个十分成熟的变现项目，我们只是提供了一个项目+全程的跟踪扶持，大家一起探索如何好好赚钱。但是这个项目具体的潜力到底有多大，我们还未可知，所以在交付上我们对自己的定位是大家一起合作共赢。

万万没想到是星球的小伙伴比我们想象中更积极，本身我们是希望有30个人左右，我们做一个小型一点的内训一样的陪伴营。把我们的一些实战经验分享给大家，然后我们一起共同成长，谁知道当天晚上光听课的小伙伴就有了112人，而且因为是一个新业务，我把细节利弊讲的很详细，总共直播时长2个半小时，但是在线人数一直没有低于过60人。

然后到30号最终报名，我们报名人数是130人，比直播观看人数还高。

这个时候我们团队更多的可能并不是报名人数这么多的喜悦，而是压力。这100多人是信任孙策、信任我们团队，才加入到我们这期陪伴营当中，我需要对大家的信任负责。

初步定下的合作方案是我们赚整个业务的15%，提供运营支撑，帮助大家完成扫码点餐小程序和后期客服工作的问题；大家赚整个业务收入的|85%，负责前期门店拓展和初步教化的工作。

很快，随着国庆假期的结束，一周的时间，群内小伙伴的日均订单从0做到了1000单，这个时候是整个团队最兴奋的时候。按照这个速度，我们感觉到月底怎么着5000单一天没有任何问题，整个事情可能比我们想象中发展的更快。

以上我将它称之为扫码点餐1.0时代，也是目前市面上好好做扫码点餐的团队目前在走的路线。这条路线很容易想到也很好理解，但是当我们规模化铺开之后发现，我们错了，事情并没有我们想象的那么顺利。

四、快速扩张后的滑铁卢

我们的门店普遍出现了留存率不够高的情况，很多特别优质的一天50多单的门店，在连续动销3天后，订单基本归零。

针对目前出现的情况，紧急进行复盘，在观察多家数据和与不同老板进行交流之后，我们终于意识到了1.0时代我们犯下的重大的错误。

1.0时代，我们对扫码点餐整个产品对商户提升的理解还仅仅停留在点单的功能上，所以抓手很有限。

因为功能性的抓手需要老板有一定的认知，所以前期门店谈判成功率就下降很多，为了提高成功率，我们把官方红包变成了主要的谈判手段。

但，用红包，而非产品本身去吸引商户，虽然开发效率变的很快，但我们也很快得到了反噬。门店不是因为扫码点餐的功能而使用，而是因为红包活动而使用，当红包额度下降后，又回归到了传统的点餐模式。

从微信占比也可以明显看出来，正常的点餐，用户使用微信的比例一定是高于支付宝的，但实际上这些门店，微信占比极低，甚至没有。

所以，如果我们想要门店老板一直使用扫码点餐，又回归到了起点，他必须对产品本身有足够的认可，我们才可以保持比较稳定的数据收入。

这也是我们对扫码点餐有了新的认知的起点，我们重新开始反思，我们推的这套工具，到底能够给老板带来什么？或者说，在普通中小型门店的认知里，给他带来什么，才是他所关心的？

从商户出发，商户只会关心他的收入和他的成本，只有我们在这些项目对他有比较明显的提升，他才会和我们统一战线，会有持续的动力引导他的客户使用扫码点餐。

也正是我们1.0时期红包活动的反思和复盘，才真正意识到了中小型门店对营销能力的强烈需求。

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当我们意识到这一点，整个思路就彻底打开了，扫码点餐不是单纯的扫码点餐，它是一套线上的点餐系统，既然是线上，就有非常多营销的可能性，而这些点才是我们正在说服老板好好使用产品的根本原因！

五、2.0阶段的再次起航

在我看来，为什么中小型门店的更替速度这么快，是因为大家普遍认为餐饮创业是门槛最低，也是最容易想得到的创业方式。

但是实际上餐饮行业的竞争远高于我们的想象，其实类比到互联网行业，网上开店的生意，在早年是很好的，但是现在一家新的店铺，如果你想要在淘宝的生态中分一杯羹，没有成熟的方式方法，结果就是死翘翘。

餐饮行业也是一样，即使是一家小小的面馆，除了口味这种基础的技能之外，店铺选择、装修、营销方式、菜单结构等等都是它需要解决的问题，而越是夫妻老婆店，后面这些概念其实是没有的。

而我们的存在意义，就是用互联网比较先进的运营思路，帮助这些老板去改变他们的经营状态，我们是赚解决方案的钱。类比于现在外卖代运营、淘宝店代运营一样（薅羊毛的公司除外），专业的人去干专业的事，赋能这些商户才是我们未来的方向。

于是我们找到了一家馄饨店作为这个理论的落地实验对象。以上是老板传统的菜单页面。

这是第一版按老板的思路上传的菜单，和线下很相像，没有加入任何营销点和视觉引导。

1/63=14.3%老板的诉求也很简单，多点客流，多点客单价。而我们分析他目前的用户交易的情况，我们发现，他们家小馄饨的销量占比非常高，严重影响了他的客单收入。

所以页面做了以上的调整，突出了毛利品的价值感，降低了用户对小馄饨6元18个数量上的心理预期。

同时我们加强了小料部分的露出，希望通过提高加蛋比重，从而提高客单收入。

直接将老板平常4%用户购买高毛利单品的比例提升到了15%！！

老板周日人流高的情况下，他的收入情况：
交易笔数71，成交额908，实际交易人数63人，客单价14.41元。周一人流下降，他的收入情况：

交易笔数59，成交额958，实际交易人数54人，客单价17.74元。

立竿见影的提升，这个才是扫码点餐真正在数字化餐饮中的意义。并不是所有的门店都有扫码点餐在效率提升上的需求，但是所有的门店都有提高客单和客流的需求。

有了这个案例，我们团队瞬间又有了新的方向，赶紧将我们测试的结果同步给小伙伴们，同时也增加测试的案例门店。我们找了更多牛肉面店、肠粉店等等，都有类似的数据产生。刚好孙策这边准备在杭州举办线下会，我们也就一起搭伙，以我们公司为场地，做了一次关于扫码点餐的项目分享。

六、数字化餐饮真的是万能良药么

正如小说的情节一样，主人公一般都会经历大起大落，在我们以为我们找到救命稻草之后，往往生活就会啪啪打你的脸。

随着扫码点餐业务进一步的深入，逐渐有更多的问题暴露了出来：

1、回本周期太长、没有及时反馈，营里的小伙伴慢慢也失去了积极性；

2、做的最好的小伙伴，一个月的时间只做到了大概月收入3000，虽然每个月可能都有，但是除了他之外，其他的小伙伴只能做到500-1000的水平；

3、为了保证大家无后顾之忧，我们答应所有的小伙伴，如果跑不出效果，所有的物料押金可退，而这是一个比单纯地推更高的筛选比例，目前大概400台左右的设备积压；

4、我们看好的数字化餐饮方向，在快销类目的门店表现并不十分明显。

这里我们一步一步说，前面2点很容易理解，第三点是因为扫码点餐的铺设就伴随着小票打印机的物料采购。但是快销类型的老板大部分都是不愿意出这笔钱的，我们采用的方式更多是我们垫付打印机让他用，用的好就继续用，用的不好我们就把打印机回收。同时为了让在外面跑的小伙伴没有太多的物料成本的压力，只要你开的门店有基础的动销，我们都会继续给大家发打印机，也就是不需要大家再自己掏钱买，这部分物料的钱我们垫付了。
但是随着时间的推移，快销门店的老板使用效果并不好，10家门店我们可能需要回收6台打印机，但是因为回本周期偏差，大家已经逐渐乏力了，最终就选择了退回打印机的方式，以服务留存门店为主。就导致如果我们没有继续有新的渠道朋友进来，这些打印机就会一直挤压在我们这里，目前这里的成本就有15W左右。

当然这个倒是不纠结，毕竟我们更多是希望有更多数据支撑，更多的方法案例，让我们更好的去完善这个业务。最可怕的地方其实在于，快销门店这个方向可能我们跑错了，这个类目本身的基础选择上就有了问题。

11月中旬，之前部分被我们优化过的门店，留存慢慢下降，老板又回到了他之前更熟悉的方式——前台点餐。因为他们的客户社区客户偏多，年龄层比较大，不习惯使用扫码点餐。

新一期的训练营小伙伴们的拓展情况并不理想，有很多县这个级别的城市，BD的难度比大城市大了很多，快餐门店老板认知不足，BD的效率逐渐被拉低。20家门店出1家愿意尝试的，3家愿意尝试的门店有1家能够坚持使用下去。1家门店日均的订单数是30单，可以带来的收入大概一天12块左右，如果要做到月入过万，那么他最起码需要有20家动销门店，那么也就意味着需要跑1200家快销门店，这里还不考虑整个城市有没有这么多剩余店铺他可以去跑。

这个业务一下子又回归了僵局

1、业务员本身筛选比例极高，教育成本极高，要学会餐饮很多基础知识和后台的很多繁琐的操作；2、相对于传统地推形业务，扫码点餐变现周期太长，很多人等不到那个时候；3、交易笔数的补贴未来是否继续的风险依然存在，如果取消了，所谓的长期收益在快销店铺依然变成泡影；4、1000+的店铺，真的不是所有人都能坚持下来。

七、只要打不死我，我还想再坚持坚持

团队再度陷入僵局，好像走到现在就只有放弃这条路可以走了，但是不管怎样我们还是不甘心，总是感觉可能还是自己不够努力。我开始回顾整个过程每一步的决策我们遗漏了什么，或者说做错了什么。

1、最开始，我们看上了交易笔数和流水1.8‰的管道收益，选择了点餐的这条赛道；

2、当我们自己内测后，在目标用户方面选择了快销类型餐饮店+中型餐饮店，放弃了大型连锁等已经很成熟的餐饮店；3、然后在渠道端共同探索阶段，因为快销类型餐饮店更多且更容易切入，我们着重在这个版块做了很多方面的探索，也有了一些成果；4、有了初步成果后扩大规模，寻找更多志同道合的小伙伴一起更深入发掘，但是马上我们碰到了问题，快销类店铺在红包活动后，往往非常乏力，最后留存极差；5、因为红包活动的启发，我们发现门店老板对营销的需求，所以在产品深度上做了延展，从提高客单价的切入点，希望能够和老板达成共识；6、最终走到现在，我们发现快销类的老板大部分是没有营销能力以及意识的，如果我们走到强认知输出的路上，就会让我们走的很困难，强筛选的结果就是我们没有太多的合作门店。

等等，我好想漏掉了什么，对，中型门店！！再回顾一下目前真正做到几乎100%覆盖扫码点餐的门店类型，他们其实就是中型门店的升级版。这种门店才是真正有产品需求的门店，而我们之前因为谈判的难度和自己的服务能力不足，选择性的放弃了这部分的客户。

想到这里，我马上开始查所有目前已有的门店里面，属于中型店铺的数据情况。果然，如果它接受并使用了扫码点餐，留存情况很好，同时他的客单价极高，代表着即使官方交易补贴的政策停止之后，我们靠流水的分佣也可以很健康的活下去。

回归到快餐类门店我们碰到的问题，中型门店是否同样存在

1、快销店60:1的使用率，目前沟通下来5家中型店就会有1家愿意安装，只要安装了，并给老边的员工做了培训，目前门店都一直在继续使用（当然我们的数据基数不够大，这个数据不一定准确）；

2、市场被同行跑的概率低，大部分支付宝服务商和我们之前一样，都选择了好跑的快销，所以目前碰到同行跑过的概率非常的低；3、服务周期非常长，3天的时间可能都是打磨磨合，中型门店只会更长，因为涉及到好几个环节人员的交互。

老实说走到现在，我不敢保证中型门店的方向就一定正确，因为他依然存在着转化率的不确定性。简单的说就是投入产出，我搞定一家能给我一个月带来500块长期收益的门店，我所需要花费的成本到底有多少。

但是我在探索的过程中，似乎嗅到了赚钱的味道。

1、中型餐饮扫码点餐需求属于真需求；2、收银台的本地服务团队基本scriptstyle:=0；3、以扫码点餐为切入点，打入商户服务的板块路径是OK的；4、商户不是缺功能，缺的是功能如何落地（我知道我的店需要搞储值的活动，但是我不知道怎么说服我的客户来储值）；5、商户并不擅长营销，数据分析能力对他们来说尤为重要（我花了2000做活动，这个活动到底给我未来带来了多少收入，这个数据会影响我是否愿意继续做投入的决策）

这件事情要走的路还很远，餐饮服务、餐饮营销本身就是一个很大的学科，想要把他正在做好，我们还需要去提升自己的内功，不过我还没有放弃，我会继续下去，我相信这个业务在未来会给我们团队带来可能根本性的转机。

真正从推广公司转型成咨询服务类公司，可能这个就是我们在本地生活版块可以分到的一份蛋糕。我是hp，一个地推平台的项目操盘手。