《向知识型公司学习：如何把老板能力变成全员能力》

水滴2021年12月16日16:48

大家好，我是水滴。

这篇文章，是写给各位老板的管理锦囊，以解决一个问题：如何把老板能力变成全员能力。

一般来说，知识型公司最需要解决这类问题。咨询公司、广告公司、公关公司、设计公司、律所等以内容加工呈现为核心业务的公司，都是知识型公司，都要为客户提供加工过的内容。

这类业务成果很难“标准化”。

所以，每一个成果的品质，往往都以老板的判断、老板的出品为基准。而随着公司的发展，老板的管理半径有限，只能要求员工都要向老板学习，不断提高能力，这就必须要解决给员工赋能的问题。

本文的很多经验，就来自于我工作过的咨询公司。

那具体怎么解决呢，接下来开始为你分享内容，分成两个部分：

一、如何萃取老板能力？

二、如何复制老板能力？

01

如何萃取老板能力

1、什么是萃取？

把老板的能力，变成全员的能力，要经过老板的萃取、传播，再由员工反复实践。

每一个老板都要做好萃取，以及在公司内部传播、宣导。

本文就主要分享如何萃取、如何传播宣导的问题。而员工要做的是切己体察、反复练习，直到知行合一。

萃取是第一步，也是最关键的一步。

有了萃取的内容，再引导出员工对成长的渴望，后面的事情就可以行云流水地推进了。

那么，什么是“萃取”呢？

萃取，是将隐形的、散乱的、碎片的成功经验，形成结构化的、可复用的、对他人有学习价值的内容。 萃取后的学习内容，包括三个部分：判断原则、通用方法、行动工具。

所谓“能力”，百科定义是“完成一项目标或者任务，所体现出来的综合素质”——拆解下来就是能够在一套判断原则的指导下，运用规律方法，通过行动以解决问题或完成目标。
这两者可以说是一家公司的价值观和核心方法论。有了清晰的价值观和方法论，才可以让全体员工的行为不走偏、经验可积累。

至于行动工具，长期对工作实践进行复盘和总结，自然就会积累出行动工具。

这些工具一般会包括工作流程、计划排期、动作清单、点检清单、资源目录等等可操作性的工具。

员工面对这三类内容，最容易掌握的是行动工具，其次是方法论，方法要经年累月地刻意练习，才能形成“肌肉记忆”式的思考和行动，最难的是判断原则——因为背后有老板的文化积累、性格特质、价值取向，各位老板只能在每次选择的决策场景下，不断提示、纠正和感召。

2、怎么做萃取？

每一位老板的天赋强项各不相同，不管擅长哪方面，作为老板，都要萃取自己的能力，把自己的经验知识传承给员工。

国内咨询届的王志纲老师、华杉老师，都是笔耕不辍的典范，他们勤于写作和培训，而且把写作和培训的范围聚焦在自己公司的业务案例和理论方法上，极大促进了王志纲工作室和华与华公司二十多年的发展成长。

如果你不长期写作，也没有关系。通过“萃取7要素”的途径，也可以从业务工作中，萃取出核心的内容。

这其实就是通过提炼一个又一个的「最佳实践」，找到老板的判断原则、通用方法和执行工具。

这7要素分别是：

1.时间节点：这项工作的时间节点

2.具体情境：当时的具体（人物、情节、环境）是怎样的？

3.问题与挑战：当时情境下面临的问题与挑战

4.工作目的：对这项工作的定义，确定工作的最终目的

5.决策和依据：面对问题与挑战，当时你做了些什么？方法是什么？为什么这么做？依据是什么？

6.结果：做了当时的决策后，行动的成果物是什么？带来的结果是什么？

7.标准流程：每一步的操作流程是什么？每一步准备到什么程度可以开始？每一步做到什么程度算成功了？防出错的动作有哪些？这就产出每一步的执行标准。

这些最佳实践，最好是通过文章、PPT、海报甚至手册的方式，不断在公司内部积累、碰撞，最终把公司所有重复性工作都涵盖其中，再装订成册，定期迭代。

得到APP每年发布的《得到品控手册》，就是一个非常好的工作经验萃取合集。每年《得到品控手册》都由“得到总编室”采集编辑而来。

对于各位老板，运用“萃取7要素”进行经验萃取，最经典也是最适合的方式，就是编企业史、讲企业史。这个事情一定要持续做、循环做、变着花样地去做。
2020年还在线上开了直播课《华与华方法与案例史》，要在直播课程中讲完公司所有的188个客户案例。

最后内训课程内容和直播课程内容，还能在公众号发布、形成图书出版。

比如华杉老师讲解“晨光文具”这个案例的时候，就讲到了帮助晨光做终端门店全面媒体化、孔庙祈福考试笔开发等几个核心作品，每个作品会提到当时的时间、客户的问题、市场的环境等案例背景，然后定义我们要解决的课题，提出解决方法和创意方案，最后得出成果。

比如2009年上市的孔庙祈福考试笔，就是要解决晨光和真彩、得力等品牌都在做考试笔导致没有拉出差异的问题。项目团队在日本调研时看到祈福类产品，受到启发，再选择中国的“拜孔庙”文化，运用一套“购买理由”的产品创意开发方法，创意产品命名，设计了产品包装、助销道具、广告和宣传物料，从而创造明显优势。

对企业家来说，是编企业史。对政治家来说，是编政治史。对帝王来说，就是编《资治通鉴》。

《资治通鉴》名字由来，就是宋神宗认为该书“鉴于往事,有资于治道”而命名的，这套书把成书之前的一千多年中君臣面对的重大事件、具体情景、问题挑战、君臣决策和结果，以时间为纲，事件为目，把历史串起来，以帮助后世的君王从中学习前人经验。

总之，国有国史，家有家谱，企业也要有企业史、项目史、方法史，这是各位老板从创立之初，就可以积累的数据库。

02

如何复制老板能力？

1、无所不用其极，想尽办法传播

萃取的内容，要在公司中想尽办法传播起来，充分的扩散，使得员工充分吸收，进而实现能力的复制。

还有一点好处，就是传播行为，会倒逼内容萃取的行为。

传播的方法有很多很多种，对于老板的经验知识，我建议最好的传播方式有三类：

1.在公司管理活动中讲解

2.在公司内训体系中授课

3.在公司自媒体上发布

这三类传播活动，其实是一种“一鱼三吃”的套路。

公司的管理活动、内训课程和自媒体，都是员工的“学习阵地”，学习的内容都是同一套内容，可以贯穿员工的业务工作、课堂学习和随时回看。

2、管理活动，也是学习活动

每个公司都会有很多管理活动，最重要的是日会、周会、月会、季度会、年会等按照固定的时间周期而召开的会议。

这些会议上，老板可以把自己关于会议上的每一个“问题与挑战”的思考，以及自己的“决策和依据”进行展开说明。这时候管理活动也是学习活动。*问题与挑战、决策和依据就是“萃取7要素”的第四步、第五步。

比如，每周的周会都有三部分议程，一是同步工作进度，二是集中讨论难题对策，三是分享近期业务中的最佳实践，尽可能让员工们一起参加。
在会上，由员工代表们来介绍当前的业务背景、业务进度、计划的解决方案，以及总结分享自己团队萃取的最佳实践内容。

而老板，以及一些资深员工，可以提出一些反馈建议，尤其要介绍关于“问题挑战”的思考、观点和建议。

往往老板在这个时候，很难马上给出决策，但是老板可以着重讲解自己的“判断原则”和“通用方法”。

在这种管理活动中，其他员工就能从别人的业务实践和老板的反馈中学习经验，因为每个人都很清楚，自己未来也可能会做这样的工作。

这样做，还有一个好处，就是各个团队，都必须阶段性地反思和总结工作，而公司每一个员工可以把这种会议当成学习会。

3、围绕业务线，组织培训活动

随着员工数量增多、业务线增多，经验内容也越积越多，这些内容就可以转化成内部课程，请老板以及一些资深员工进行内部授课。

在公司人数还比较少的时候，内部课程可以围绕几条关键业务线，或者关键业务线的几个关键业务环节展开。

课程顺序就按照业务顺序来排课，一轮轮地“犁地施肥”。

这时候，资深员工可以当老师，主讲“操作工具”。老板就是校长，主讲“公司使命文化历史价值观”和“通用方法”。

在公司人数超过100人，甚至超过150人之后，员工的学习就必须要新设一个逻辑线，以更好地对照自己的岗位和水平，一步步按图索骥、打怪升级。

这个逻辑线，就是员工晋升阶梯的知识技能要求。

这么干，有个前提条件，就是公司有一套适配现有业务的员工「职涯成长阶梯」，每一级梯子都有对应职级的任职标准，这些任职标准中包括了知识技能的内容描述和掌握程度描述。老板、资深员工们和培训团队，再基于不同职级的知识能力要求一起设计课程。

这些课程主要包括两方面：

一方面来自于不断迭代和新增的萃取内容，即工具、方法和文化历史价值观课程；

另一方面也来自优秀晋升前辈们的工作成长记录和经验总结，尤其是对基层员工而言，前辈的“通关经验”课程含金量最高、最值得学习。

4、在公司自媒体上发布

知识内容积累到一定程度，就不能只存在于公司内部，而要存在于公司外部。因为在外部的传播更加广泛，也更能跨越时空，在社会和行业中传播、保存。

更何况，公司方法案例内容的传播，更能吸引客户、吸引人才，进一步降低企业的流量成本和转化成本。
当一项成果优异的工作完成之后，就可以进入到萃取环节。进过7要素整理后，可以用来在公司的公众号上发布，也可以转化成内部会分享、内训课堂小教材等等。

其中最核心的，是公司公众号文章发布。因为公众号更新频率高，还直接对公司外部宣发，最能倒逼项目团队进行内容萃取。

这时，萃取7要素的逻辑可以进行一些微调，更适合放在公众号文章上。这类文章一般有8个部分，从前往后分别是：项目整体成果项目背景+问题挑战,+解决方法+关键判断决策vdots+具体动作流程+效果和反馈+总结方法和工具。

5、组织考试、比赛和奖励

刚才说过了管理活动、内训体系和自媒体发布这三种传播方式。

这只是复制知识经验的开端。

作为老板，怎么验收能力的复制效果呢？怎么衡量员工的掌握程度？怎么激励员工呢？

在小公司的日常业务中，员工能力的成长程度，老板是可以尽收眼底的。

但日常观察比较碎片，或者公司变大难以“目测”每个员工，也无法完整放在整个公司的人才沙盘上来验收、衡量和激励。

这个时候，公司就得向学校学习了。

我们看看学校除了讲课之外，还做些什么——可不就是考试、比赛和奖励嘛！

对于各位老板来说：

考试可以和述职、晋升调薪放在一起，按照职级不同，测试不同内容。笔试和口试都可以，越资深的员工，越要进行口试。考试内容，就来自员工对应职级要掌握的知识能力范围。

比赛，本质上是另一种集体学习的“课程”。比什么呢？就是比每个人的工作成果物，或者说每个人的“作品”。公司可以按照成果物的类别，来划分比赛项目，要求参赛员工讲解方法和工具，再在比赛当天组织全公司观赛，老板在现场点评、打分、反馈。这时候每一位参赛选手，都会精心打磨参赛作品，所有人也都在一起相互学习。

考试、比赛排名靠前的优秀员工，就可以在公司会议上表彰、颁奖，请老板点评发奖，让这些优秀员工收获物质和精神双丰收。