如何组合12个生财思维，设计一门赚钱的生意？
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如何组合12个生财思维，设计一门赚钱的生意？
2024年06月28日19:07
大家好，我是杨军，大学毕业6年，涉猎过生科科技、物流仓储、GIS多个行业，从商业分析、解决方案、销售、一直到产品经理，始终都在追求自我成长。
基于生财思维课的航海，结合自己过去的工作经验，对于生财思维有一些自己的见解和思考，希望对大家有启发。
一、12个生财思维，帮你构建最底层的商业认知
1.12个生财思维都是关于如何赚钱的思维，并且都配套了赚钱案例。但我认为，赚到钱是一个表面结果，如果你不深入拆解这些高手们赚钱背后体系化的商业逻辑，那么我们就很难学到精髓、为己所用。
2.赚钱背后的商业逻辑，就是商业模式。这些高手们能持续赚到钱，一定是因为搭建好了一个能够稳定盈利的体系化的商业模式。
3.Abusinessmodeldescribestherationaleofhowanorganizationcreates,deliversandcapturesvalue.
商业模式，描述的是一个组织（企业或个人）如何创造价值、传递价值并基于此实现盈利。
4.关键词：创造价值、传递价值、盈利。
5.关于创造价值。
一个商业模式核心是有利可图的用户，没有付费用户，没有企业可以一直生存下去。所以你选择的目标细分用户是谁？这些用户有购买力吗？你提供的产品服务满足了用户什么需求？解决了用户什么问题？对比现有解决方案有什么优势？给用户带来了什么价值？新体验-旧体验-替换成本mathordmathord>0吗？为什么是你做这件事？你的竞争优势是什么吗？
你的产品服务如何触达你的目标用户？用户如何购买你的产品服务？你的渠道体系计划如何搭建？你和你的渠道/供应商谈判有议价权吗？
7.关于盈利。
你赚的钱是因为你提供了什么独到价值？是加快了价值传递效率？还是从无到有的创造了价值？你的产品定价逻辑是什么？你的收入是一次性收入？还是每年都有的可持续的收入？预计可以覆盖多少用户？每获得1份收入，需要付出多少成本？什么时候可以达到盈亏平衡？预计什么时候可以开始赚钱？
8.所以，如果有了对商业模式的理解，你会发现：(1)无论是对标思维、异常值思维、还是蓝海思维，本质都是基于用户真实的反馈结果，发现好的市场机会，找到细分市场，选择合适的目标用户。(2)MVP思维、迭代思维、合作思维，目的是为了帮助你快速确定产品服务，快速推向市场，完成价值验证，验证你认为的价值是不是用户也认可。(3)算账思维、花钱思维，本质上都是让你提升确定性盈利的概率，只有把账算明白，把钱花在关键点上，才能事半功倍。
二、如何设计一个好的商业模式?
(一)找到目标用户
1.通过对标思维、异常值思维、蓝海思维，找到比较有潜力的市场机会。
2.结合分析出来的市场机会，匹配个人的优势，市场有需求、个人也擅长的机会点。
3.分析目标用户画像/购买力，最终确定目标细分市场。
(二)确定你能提供的独到价值
1.面向你的目标客户，确定你能提供的独到价值是什么。
2.你的产品服务是什么？是知识付费产品，还是其他产品形态？如何做好产品/服务的交付。
(overline=)确定用户触达渠道
1.根据你的目标用户类型，确定渠道类型，是自建销售渠道，还是找合作伙伴。
2.如果是找合作渠道，要找什么样的合作伙伴，如何找到他们，合作分成机制是什么。
3.哪个渠道用户触达效率最优、每个渠道的投产比如何。
(四)设计盈利模式
1.确定用户付费买单的点。
2.确定收费方式/定价机制，是一次性收入，还是可持续的收入。
3.用户当前付费的方式是什么，用户更倾向于按那种方式付费。
(五)确定需要的关键资源：
1.梳理清楚，你需要的人、财、物。
(六)确定合作伙伴
1.你有哪些关键的合作伙伴，有哪些关键的供应商。
2.有哪些关键资源是需要和合作获取的
3.合作伙伴在商业模式的定位是什么、承担着什么样的角色
(七)确定成本结构
1.成本结构有哪些支出项
2.主要支出的成本在哪里
3.哪些关键资源占据了主要的成本
4.边际成本如何
总结：设计商业模式，主要是提出好的问题，然后找出答案。
三、怎么评价一个商业模式好还是不好？
主要看市场规模、付费用户、盈利模式、规模效应
1.细分行业的市场规模：细分行业的市场规模，是你做这件事情的天花板，预计你能分到这个市场的多大蛋糕，就是行业渗透率。
2.付费用户：盈利模式设计的再好，哪怕是一本万利的生意，没有付费用户也白搭。
4.规模效应：是不是更多的用户能够带来新的用户，也就是前面进入的玩家是不是有先发优势，如果没有势能优势，容易很快变成红海。
所以一个好的商业模式，核心是你选择的目标市场规模、付费用户、盈利模式、规模效应。
欢迎探讨：如何设计一个通过数据服务赚钱的盈利模式。假设你有面向生物医疗行业的产品服务，如何设计一个行业相关方都能参与受益的商业模式？行业相关方有：医院、患者、制药企业、保险公司、基因检测公司、政府（卫健委）等。
四、如何快速的赚到第1块钱？这个阶段只需要验证产品有价值。
1.交易的本质是价值交换，产品是一个价值载体，封装的是你所能提供的价值。
i.所以首先你要回答第1个问题，你打算面向谁提供什么价值，从而让对方愿意为你付费？
ii.这个谁，可以是商业系统里的任何角色，可以是用户，也可以是合作伙伴、分销渠道。
iii.总而言之，因为你提供的价值，对方变得更好了。
2.那如果，你说我自己不知道可以提供什么价值，让对方愿意为我付费，这时候我们应该怎么办呢？
3.应用对标思维，让赚到钱的人，做你的领路人。通过对标，找到你感兴趣的市场机会。
4.通过异常值思维，找到赚钱机会，以小红书举例：短时间能够快速涨粉的细分赛道，这里面都藏着赚钱机会。
5.应用蓝海思维，尽可能过滤掉那些竞争激励的赛道，比如说：一个赛道已经有很多头部达人，几乎没有较短时间快速涨粉的案例，那么意味着这个赛道几乎已经过了红利期了，对普通人而言，如果没法通过红利杠杆去撬动更多的资源，这时候再进入可能不是一个好的选择。
6.通过逆向思维，可以根据你对标找到的市场机会，逆向去匹配你的个人优势，从而确定差异化的产品方向。比方说：整体大环境下行，没有增长空间，岗位越来越饱导致被裁员的市场越来越大，假如你在职场中已经是一个TeamLeader了，那么你作为管理者的视角+你的沟通表达能力+你的团队管理经验，足够你去给人做面试辅导职场陪跑了，这就是你能立即输出的价值。
7.通过MVP思维，基于你筛选过滤得到的市场机会，用最小的成本开发出一个基本可用的、能表达你想要传递价值的产品版本，快速投向市场，让用户去给出真实的意见反馈，到底有没有人愿意买？如果有的话，在根据用户反馈，进一步去优化用户体验。
8.如何赚到第一块钱？这个阶段，不需要有非常好的模式，不需要你有十分成熟的产品，不需要你有大规模的流量，也不需要你有特别强的转化能力，重要的是立即下场去干，去验证你的想法、验证你想要传递的价值市场/用户是愿意买单的，让市场推着你走，在市场反馈中去迭代，在实战中提升。
案例1：地推。指的是根据你的产品形态，匹配你的客户在哪里，线下一个个的通过销售话术去成交。
1.匹配目标客户。地推产品是皮鞋油，单价在28元/支，因为这个价格相对也不便宜，所以目标客户定位在了路边店主。
2.找到目标用户。秉承着“去有鱼的地方钓鱼”的流量思维，所以我们选择了一条步行街去地推，马路两边并排都开着店。
3.关键销售动作。目光都瞄着地上的皮鞋，见到有皮鞋就立马上前弯腰、蹲下、开始擦皮鞋，因为这样就有时间阐述客户购买理由。
4.产品销售话术。阐述客户的购买理由，阐述我们做这件事情的目的，在配合产品的洁净效果。可以争取时间介绍产品、立马能够体现产品的洁净效果，我的转化率大概在65%左右，成交了20支皮鞋油。
5.销售结果分析。1天下来大概成交了20支皮鞋油，整体转化率大概在65%左右，成交了20支皮鞋油。对比那会带我的师傅成交率大概低了tt20%，分析下来主要有3个原因：
i.产品价值体现。也就是皮鞋擦得干净不干净。我擦完的皮鞋没有师傅擦的干净，所以转化率更低。
ii.目标客户选择。我选择了一些摩的司机，但一单都没有成交，摩的司机的购买力很弱，白嫖居多。
iii.销售话术迭代。上午我的话术没有经过迭代，所以成交效果不好，仔细琢磨了一下师傅的话术，下午的转化率就上来了。
所以，如果只是要赚到第一块钱，找到你能够提供的价值，大胆的下场去干，然后在实战中去持续迭代。
五、如何从第1块钱赚到“100块钱”？本质上是需要解决产品规模化问题，依赖商业模式。
要解决产品规模化的问题，有一个万能公式：销售收入risingdotseq流量转化率客单价*复购率，所有策略都应围绕着如何提升流量、转化率、客单价、复购率这4个核心指标，销售收入上不来，本质上是其中1个或多个指标有瓶颈。
1.第1要务：借助对标思维，找出当前瓶颈。
a.即一个商业系统由许多核心要素组成，系统中最滞后/落后的要素/模块，就称之为系统瓶颈。而，系统瓶颈则会限制你的产出结果。
b.所以需要去对标，通过对标行业的平均水平，找出当前的系统瓶颈是什么？是流量获取、转化成交、还是产品定价、或是客户续费指标？可以尝试着去回答这些问题：
c.关于流量：你选的是什么细分品类？卖的是什么产品？所选择的目标客户是谁？在哪里能找到你的目标客户？当前你的流量主要来源于哪些渠道？来源于这些渠道的流量都是精准目标客户吗？当前成交的客户主要来源于哪些渠道？每个流量渠道的投入产出比如何？对标行业平均水平，哪些指标需要提升？
d.关于客单价：你卖的产品在客户的哪个心理账户？击中了客户哪些痛点？你的产品为什么值得客户花这个价格买？能够客户带来哪些显性和隐性的价值？客户可以立即感知到吗？
e.关于转化成交：你给客户设置的“购买”理由是什么？客户为什么要买你的产品？客户为什么要现在买你的产品？转化成交的客户，是因为什么理由购买的？击中了客户什么痛点，你知道吗？拒绝你的客户，一般是什么理由？怎么去迭
f.每个人搭建的商业系统所面临的系统瓶颈可能都不一样，需要具体问题具体分析。可以试着从两个日常生活案例，去理解上面的内容。
g.案例1：减重。减重意味要有热量缺口，减重mathbfdotrho=mathbfdotrho热量缺口*持续天数，热量缺口=热量摄入-热量消耗，热量摄入-（蛋白质+碳水化合物+,脂肪）的摄入量x热量大卡/单位，热量消耗scriptstyle=基础代谢+非运动热量消耗+食物热效应+运动，最终减重没产生效果，一定是某个关键指标出现了问题。可能是持续天数不够，可能是因为饮食不合理导致热量摄入>热量消耗，也可能是运动量不够导致热量消耗<热量摄入，如果没有找出当前系统瓶颈，去做出改变是无法减重成功的。
h.案例2：想象一个水龙头在出水。当你打开水龙头时，水通过管道流出。然而，如果管道某个部分变窄或堵塞，水的流速就会受到限制。无论你将水龙头开得多大，水的流速都不会超过这个狭窄部分所能通过的最大量。这个狭窄的部分就是系统的瓶颈。
所以，当你没有拿到预期中的理想结果时，给自己一点耐心，不妨先停下来，花点时间分析当前系统瓶颈在哪里。找到它，解决它。
2.第2要务：根据当前瓶颈，确定解决方案。
a.找到系统瓶颈后，分析出指标差距，那么接下来所有动作都应该围绕着提升核心指标。
b.怎么理解上门这句话？你计划做的每个动作，都要和核心指标提升有关系，否则就是无效动作。
c.那你怎么知道是不是有效呢？四个字：自问自答。通过自己提问、自己回答的方式，为什么你做这件事能够提升核心指标？通过你做这件提升核心指标的逻辑是什么？如果回答不出来，那么大概率会是一个无效动作，暂时就不要做，因为当下还有更重要的事情。
d.案例1
比方说你做了一款面向C端用户的产品，但是你发现整体付费效果一般。这时候你就要通过线上的数据，结合销售漏斗去做对比分析，到底是流量获取、流量转化、还是产品定价或者是续费用户出了问题。如果分析出来的主要问题是：用户留存不高，很容易流失，所以导致付费效果一般。
那这时候你要去做进一步的分析，确定留存不高背后到底是什么原因，是产品设计引导出了问题？还是导入的流量不够精准，和产品不匹配，比如你做的是母婴产品，你导入的都是男用户，确定系统的瓶颈到底是什么。
如果你最终分析出来最可能的原因是产品引导设计的问题，那么接下来你所有的核心动作都应该围绕着产品引导设计的优化来做。
因为这个关键的瓶颈不解决，前端投入大量成本导入流量，到这个转化环节都会出问题。
所以最后你所有的动作，都是对优化产品引导设计，从而提升转化/留存效果。
3.第3要务：借助迭代思维，确定下一步行动计划。
a.对比你预期的结果，和实际的结果。如果没有到达预期，是为什么没有达到预期效果？是哪个地方需要优化？确定下一步的行动计划是什么。
b.这就是一个不断调优的过程，是迭代思维里提到的，每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值；但我觉得不完整，想补充一下，每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值，让你距离目标越来越近。
c.案例2：接着上面的案例继续展开。
围绕着优化产品引导设计，提升用户流转和转化的目标，你所有的优化动作，达到预期效果了吗？预期的指标效果是多少？实际的指标效果是多少？这中间的差异是什么原因导致的？那下一步的行动计划是什么？你打算如何接着优化？优化方案是什么？预期指标效果是多少？如此循环往复，不断的去迭代。
当然如果你分析出来，是最开始设计的商业模式的问题，那么思路也是一致的，通过“迭代动作-预期效果-实际效果-指标差异-迭代方案”去优化你的商业模式。
4.最后，如果你发现你的目标细分市场已经演变成了一个红海市场，那么要做的就是想方设法去开辟蓝海市场。
a.借助「蓝海思维」，结合「供需思维」、「算账思维」，让你更高效的找到价值创新点。
i.当需求<供应时，即供过于求，这时候是买方市场，也就是我们常说的红海市场。ii.当需求because供应时，即供不应求，这时候是卖方市场，也就是我们需要找到的蓝海市场。
b.蓝海市场，本质是通过价值创新，找到未被满足的需求，可以通过需求组合，也可以通过需求细分。
c.本质是：通过价值创新，使得需求>供应。这里面的先后顺序是，找到新的需求要素，设计出差异化的产品解决方案。找到新的需求要素后，重点要考虑，如何既能满足用户的高优先级需求，又让自己有利可图。
d.为了满足高优需求，要去做极致的产品设计、极致的资源投入，然后通过裁剪掉那些「你定义出来的新细分用户」的低优先级需求，实现「在成本平衡的基础上，用户价值最大化」。
案例1：汉庭酒店。
e.20年前，中国酒店行业只有两类产品，一类是价格昂贵的星级酒店，目标客群是高端商务人士，所以价格很贵，一般人负担不起住宿成本。另一类是招待所，虽然价格便宜，但是住宿条件很差。
f.如何找到未被满足的需求？通过「需求组合」，也是大家常说的，成年人不做选择，而是「既要又要」，「既便宜、住宿条件尚可」的产品，是市场有需求，但尚未有成熟产品的市场空白。虽然找到了市场空白，但是距离设计出匹配的产品还有关键的一个步骤，那就是「算账」。要知道「既要又要」的背后，是成本的上升，如果不算好账，很可能出现的结果是：虽然产品大卖，但是产品卖出去的越多，会亏的越多。
g.如何设计出一款「用户愿意买单」、「企业能够盈利」的产品？本质上这是一个需要满足多方利益的解决方案。用户不是自然人，而是需求的集合。所以你需要做的是：确定了市场空白之后，要去分析你的用户，他们有哪些价值优先级非常高的需求，在这些需求点上要去做到极致，而做到极致的前提就是要把剩余优先级不那么高的需求裁剪到极致，这样一来，既满足了你所定位的目标用户的需求，同时企业在这个产品上也有利可图。
h.所以汉庭酒店是怎么做的呢？汉庭选择把客房作为唯一的产品，减少房间面积，增强“洗好澡、睡好觉、上好网”的住宿体验，然后裁剪掉不必要的豪华大堂、会议室、娱乐、餐厅，把价格打到200元就能住上一晚。
i.这就开辟了一个新蓝海，汉庭在2005年后迅速在中国酒店市场崛起。